Elettracompany.com

Компьютерный справочник
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Инструменты планирования в менеджменте

Три простых (но эффективных) инструмента для планирования и контроля задач

Преподаватель GeekBrains и декан факультета веб-разработки G.

Александр Пряхин, преподаватель GeekBrains и декан факультета веб-разработки GeekUniversity, рассказывает, на какие инструменты нужно обратить внимание руководителю для планирования и контроля тактических и стратегических задач.

Когда у тебя множество проектов и задач.

В своей работе руководителя я уже давно привык к тому, что мне нужно держать на контроле множество проектов, задач, багов, идей, да и просто каких-то пожеланий. Помимо этого, у меня есть команда – сплоченный коллектив, где каждый – индивидуальность со своими потребностями, вопросами и проблемами.

Когда я только начинал руководить, я столкнулся со множеством проблем, в числе которых и правильное распределение ресурсов. Этому посвящено много замечательных книг, среди которых «Мифический человекомесяц», «GTD» и «Таймдрайв». Разумеется, ни одна из них не дала мне «серебряной пули», которая бы решила все вопросы планирования. Однако на основе этих книг я выработал для себя методики и инструменты, которыми хочу поделиться с вами.

Планируем тактические задачи

Итак, первое правило, которое я для себя выработал: «Не держи ничего в голове». Конечно же, это касается входящих проблем. Нужно быть гением современности с идеальной памятью, чтобы помнить обо всех задачах и их нюансах. Я себя к таковым не отношу и считаю, что глупо надеяться на то, что смогу запомнить все.

Поэтому, как рекомендовал Дэвид Аллен, не нужно держать все в голове. Это засоряет драгоценную «оперативную память» нашего сознания, мешая работать над чем-то здесь и сейчас. Задачи, которые я пытался запомнить, внезапно всплывали в моем сознании в момент работы над совершенно иными вопросами, подобно назойливому баннеру на сайте, отвлекая и разрывая нить размышлений.

Но простое выкидывание задач из памяти тоже вряд ли поможет.

Для организации и контроля нужна система. Снова возвращаясь к началу, отмечу, что допускал ошибку – смешивал тактические задачи со стратегическими. Со временем я стал разделять эти два направления.

Тактические задачи, то есть те, которые нужно решить сегодня/завтра/на неделе, должны быть всегда перед глазами. Я пробовал разные варианты ведения задач, в том числе и инструменты типа Trello или Favro, но для ежедневных вещей не нашел ничего лучше, чем листок А4 и ручка.

  • Такой носитель имеет крайне быстрый отклик – мне не нужно переключать окно в ноутбуке, чтобы свериться со списком задач.
  • Планирование на бумажке более наглядное и не зависит от интерфейса, навязанного тем или иным решением. Я выбрал для себя недельное расписание, разделяя лист на столбцы и вынося в каждый из них по дню.
  • Модель планирования из пункта 2 очень здорово позволяет оценивать его качество. Если задачи остались, значит, я недооценил их или переоценил себя. Если я давно вычеркиваю все пункты к четырем часам дня, значит могу делать больше.
  • Этот носитель имеет очень классный психологический эффект. Во-первых, вычеркивание задачи здорово мотивирует – эдакий разовый выброс эндорфинов. Во-вторых, старые списки можно здорово закидывать трехочковым броском в корзину 🙂 Перенос задачек между столбцами в Trello не приносил мне такого удовольствия!

Такой список я заполняю в начале или в конце недели, что позволяет мне даже не держать в голове дела – смотрю на список и вспоминаю, чем мне нужно заняться.

А теперь – стратегические

Но это лишь тактические задачи. Задачи стратегические требуют иного подхода. Они не должны быть всегда под рукой, но в тактическом списке у вас может находиться отсылка к ним, направленная на решение части той или иной масштабной задачи.

Очень часто тактическая задача не зависит только от меня, а завязана на моих коллег, а значит, вполне реальна ситуация, когда мне нужно дать человеку время на то, чтобы он подготовил отчет по вопросу. Также стратегические задачи имеют разный уровень важности, который может меняться со временем, и я должен буду уделять им разное количество времени.

Так, для стратегического планирования я выбрал для себя старый добрый Excel. Формат таков:

В работе для меня наиболее важным является поле «Комментарии», где я описываю события. Таким образом, я всегда знаю, в какой день нужно вернуться к ответственному сотруднику для продолжения работы. Это избавляет меня от необходимости стоять у человека над душой, спрашивая: «А теперь готово? А сейчас? А теперь?». Сотрудник сам назначает сроки, в которые я буду ждать полноценный ответ. Ответственным могу быть и я сам – в таком случае я создам в тактическом списке отдельную задачу, которая будет решаться на базе повседневной работы с выделенным под нее временем.

Этот файл для меня – основной инструмент тактического планирования, с которым я работаю 1-2 раза в день, чтобы:

  • Внести новые стратегические цели
  • Обновить статусы по текущим задачам
  • Перенести выполненные задачи в отдельную вкладку

Асинхронное взаимодействие

Главный визионер современности – Илон Маск – рекомендует именно этот тип работы с коллегами.

Это почта. Но я бы расширил понятие до почтового клиента. В наше время он имеет множество общего с хорошими IDE для программирования.

На тему полезности почты написано много статей. И в эпоху Telegram-общения я все равно предпочитаю почту – как со своей командой, так и со студентами. Мессенджер отвлекает, не давая сосредоточиться. Он подразумевает быстрый ответ. Именно поэтому я оставляю Telegram для следующих вещей:

  • Оповещения от мониторинга серверов
  • Напоминание коллегам о встрече
  • Решение крайне срочных вопросов (исключение, но оно существует)
  • Обсуждение с командой бара, в котором будет проводиться ее сплочение 🙂

Все остальное должно быть в почте. Есть мысли по поводу переработки кода? В почту. Обнаружен баг в программе? Отчет в почту. Пользователи хотят новый функционал? Ну, вы поняли.

Почта хранит отлично структурированную историю, которую вы можете разделить по папкам и работать с письмами не только как с простыми входящими, но и использовать их как подкрепление собственной позиции в работе с пользователями. Если брать в расчет мое общение со студентами, то тут почта вообще незаменима.

  • Студенты часто не умеют правильно и внятно выстраивать мысль – это нормально, они учатся. И именно почта помогает им в этом. В чате это размывается между сообщениями и остается не у дел.
  • Студенты, да и не только они, в чате видят, что я прочел сообщение и ждут, что вот-вот отвечу. Это не так. Ответ требует осмысления, подготовки обоснований, ссылок. И это явно не пара секунд.
  • Сообщения в чатах плохо форматируются. Я не могу отделить текст от кода шрифтом, составить, например, таблицу, накидать пошаговых скриншотов.

Как видите, почта дарит свободу, но обязывает к контролю – вы должны не забывать проверять входящие. Кстати, это тоже очень удобно. Все, что лежит в непрочитанных – ваш рабочий пул. Если письмо ушло в прочитанные, значит с ним поработали и дали ответ. Не можете ответить прямо сейчас? Дайте ответ, что вернетесь позже, но оставьте письмо в непрочитанных. Помните? Ничего не держите в голове!

Разумеется, в каждом почтовом клиенте есть календарь. Он должен служить дополнением для тактического планирования и помощью в стратегическом. Вы можете выносить напоминания из Excel-файла в календарь, чтобы не забывать возвращаться к поставленным задачам в согласованные сроки.

Таким образом, почта должна стать для вас главным инструментом приема и отдачи информации, то есть коммуникаций. Чем больше у вас источников входящей информации, тем больше вероятность потеряться в информационном потоке и меньше вероятность выбраться из него.

Вместо резюме

Конечно, я мог бы долго цитировать здесь прочитанные книжки, но у меня иная цель – напомнить о них, чтобы те, кому статья покажется полезной, смогли бы к ним обратиться и построить свою методику, если моя окажется неудобной.

  1. Почта должна быть главным источником коммуникаций. Это ваш первый инструмент.
  2. Тактическое планирование должно быть всегда доступно. Для меня лучше всего подходят А4 и ручка. Свое решение каждый вправе выбрать сам. Это ваш второй инструмент.
  3. Стратегическое планирование должно содержать в себе максимум полезной информации в сжатом виде. Оно должно помогать вам возвращаться к большим задачам в условленные сроки. Подспорьем здесь будет календарь в почтовом клиенте. Это ваш третий инструмент.

Надеюсь, что моя статья будет полезна, и ваш рабочий арсенал пополнится новыми методиками, а в очереди к прочтению появятся новые полезные книги!

Инструменты планирования в менеджменте

Методы планирования – основной инструмент плановиков. Современная теория и практика располагают богатым инструментарием, позволяющим решать широкий круг вопросов. Многие методы хорошо известны и применяются не только в планировании.

Часть методов формализована и доведена до уровня экономико-математических моделей, другие имеют слабое описание. Все эти методы могут применяться отдельно и в комплексе.

Практики могут все их и не знать, но желательно все же иметь о них представление, знать их сущность, возможности применения.

К основным методам планирования относятся:

  • балансовый
  • опытно-статистический
  • нормативный
  • экономико-математический

Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчета.

Балансовый метод – характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Обычно применяется в виде уравновешивающих таблиц, содержащих наличие и источники образования ресурсов и соответствующие потребности.

С его помощью проверяется обоснованность расчетов, взаимоувязка разделов и показателей на различных этапах планирования. Примером может служить баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, трудовых ресурсов.

Опытно–статистический метод – характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым и широко используется в плановых расчетах. Хорошо известны такие приемы этого метода, как: расчет по средней арифметической, посредством скользящей средней, экспертный, расчет по ежегодному проценту изменений и др. Но этот метод имеет существенный недостаток – плановый показатель будет отражать сложившийся уровень работы с его погрешностями в прошлом.

Читать еще:  Спортивный менеджмент колледж

Нормативный метод (метод технико-экономических расчетов) основан на использовании норм и нормативов расхода живого и овеществленного труда для определения переменных величин.

Используется для обоснования количественной меры плановых заданий или технико-экономических расчетов.

Примером могут служить разрабатываемые и широко используемые в практике нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др.

Основные результаты и предложения

1. На основе анализа отечественного и зарубежного опыта стратегического планирования развития современных промышленных предприятий систематизированы инструменты и методы стратегического планирования развития промышленного предприятия. Показано не полное соответствие существующих методов исследования внешней и внутренней среды предприятия задачам стратегического планирования развития в современных условиях нестабильности внешней среды, а также существенные трудности их практического применения.

2. Предложена и обоснована новая комплексная система показателей эффективности ( КСПЭ ) промышленного предприятия, отличающаяся интеграцией и количественным учетом существующих систем оценки факторов внешней среды (РЕБТ-апализ, Модель конкурентных сил Портера, Индексы устойчивого развития) и внутренней среды (Система ключевых индикаторов результативности и Сбалансированная система показателей), что позволяет обеспечить ориентацию деятельности предприятия на развитие с учетом факторов внешней среды.

3. На основе системного анализа деятельности промышленного предприятия и его окружающей среды определены основные факторы, оказывающие наибольшее социально-экономическое влияние на различные виды деятельности предприятия, а также исследован характер влияния каждого фактора на развитие промышленного предприятия.

4. Выделены и обоснованы необходимые критерии отбора, которым должны удовлетворять показатели для включения их в разработанную КСПЭ: « Достоверность данных » и « Прогностическая способность ». С помощью указанных критериев отобраны показатели, наилучшим образом описывающие изменения факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия.

5. На основе анализа и обобщения существующих инструментов и систем стратегического планирования эффективного развития предприятий с использованием различных систем показателей эффективности ( Сбалансированная система показателей — BSC, Система ключевых индикаторов результативности — KPIs), Прогрессивные индексы устойчивого развития — (SDPIs), Система стратегического управления «БАСФ» и другие) выделены следующие важные характеристики, которые должна иметь новая КСПЭ как аналитический инструмент формирования и корректировки стратегии промышленного предприятия: сопоставление входных и выходных для предприятия факторов; сочетание как финансовых, так и не финансовых количественных показателей эффективности; комплексность оценки среды предприятия; оценка качества внутренних бизнес-процессов предприятия; разумное число оперативно рассчитываемых показателей.

6. Разработана обобщенная модель причинно-следственных связей показателей КСПЭ, представляющая собой модифицированную стратегическую карту Д. Нортона и Р. Каплана и учитывающая общую методологию разработки стратегических карт, отличающаяся как иерархической структурой ( макроэкономические , отраслевые и внутренние показатели предприятия), так и расширенным составом показателей, что позволяет системно анализировать логические взаимосвязи между факторами внешней и внутренней среды, осуществлять мониторинг развития предприятия и сформировать основу для принятия научно-обоснованных стратегических, организационно-управленческих и экономических решений.

7. Разработана методика адаптивного изменения стратегии развития промышленного предприятия, отличающаяся формированием сценариев изменения внешних и внутренних факторов с использованием КСПЭ, что позволяет обеспечивать гибкое изменение стратегии развития предприятия и оперативность принятия стратегических решений в условиях финансово-экономической нестабильности.’

8. Обоснована практическая значимость использования типовых альтернативных стратегий для обеспечения развития промышленного предприятия за счет сокращения времени на формирование быстрых ответных стратегических реакций на изменения внешней и внутренней среды. Разработана матрица выбора наилучшей стратегии развития предприятия в зависимости от состояния внешней и внутренней среды промышленного предприятия, отличающаяся установлением зависимости стратегии предприятия от значений групп основных показателей КСПЭ, что позволяет осуществлять выбор наилучшей стратегии на определенном этапе развития внешней и внутренней среды и обеспечить принятие научно-обоснованных стратегических решений.

9. Разработанные аналитические и качественные инструменты стратегического планирования (КСПЭ; обобщенная модель причинно-следственных связей показателей КСПЭ; матрица выбора наилучшей стратегии развития предприятия в зависимости от состояния внешней и внутренней среды) практически применены для подготовки и принятия стратегических решений на промышленных предприятиях с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Инструменты планирования в менеджменте

Инструменты планирования

Для достижения поставленных целей, современного уровня управления необходимо использовать инструменты планирования, позволяющие быстрее устранять причины проблем, возникающих в процессе планирования деятельности предприятия, в процессе производства продукции, на стадии сбыта готовой продукции.

Использование инструментов планирования на предприятии помогает отслеживать успешность и эффективность реализации планов, проектов и программ, а также принимать необходимые решения по их корректировке применительно к изменениям внешней и внутренней среды предприятия.

Для исследования и контроля деятельности организации используются некоторые схемы, включенные в «инструменты планирования» Разработка управленческого решения: Учебник. 5-е изд., испр. и доп. … М.: РИОР, 2010.

К инструментам стратегического планирования относятся:

2. Матрица «срочность — важность»;

4. Матрица Ансоффа;

5. Метод иерархий;

6. Метод Портера;

Главным достоинством этого метода считается возможность провести параллель между внешней и внутренней средой конкретной организации. Направления изучения среды заложены в самом названии инструмента:

strengths — сильные стороны;

weakness — слабые стороны;

Графически матрица выглядит следующим образом:

Рис 2.1 Матрица SWOT

При пересечении сильных сторон и возможностей можно выявить способы использования сильных сторон для реализации возможностей. Затем при пересечении сильных сторон и угроз можно определить мероприятия, использующие сильные стороны, которые могут снизить отрицательное влияние угроз. При пересечении слабых сторон и возможностей выявляются мероприятия, которые используют благоприятные возможности для преодоления слабых сторон. Сопоставление же слабых сторон и угроз позволит определить их возможные сочетания и предложить мероприятия, позволяющие избежать вреда.

При проведении анализа, с помощью матрицы SWOT, организация приобретает дополнительные возможности для реализации планирования и осуществления хозяйственной деятельности. Составляется список всевозможных мероприятий, которые можно проводить для улучшения работы организации.

Матрица «срочность — важность»

Суть матрицы «срочность — важность» заключается в том, что все дела необходимо упорядочить с целью их планового накопления и последовательного выполнения. Эта матрица содержит четыре категории:

важные и срочные дела;

важные и несрочные дела;

срочные, но неважные дела;

несрочные и неважные дела.

Рис 2.2 Матрица «срочность — важность»

Необходимо распределить по категориям все существующие и вероятные дела, а затем решать их в строго определённом порядке. Однако жизненные ситуации могут заставить внести коррективы в график, следовательно, необходимо обладать навыками перепланирования и способностью выполнять незапланированные дела, основываясь на временных переменах.

Для проведения анализа внешней среды, организация может использовать СТЭП-метод, суть которого заключается в том, чтобы поочередно исследовать основные факторы внешней среды, воздействующие на деятельность организации:

На основе взаимосвязи этих факторов можно вести контролирование и реализовывать процесс планирования деятельности организации на рынке. Для эффективного использования СТЭП — анализа необходимо знать все составляющие черты каждого фактора, их вероятное влияние и возможные последствия.

Матрица Ансоффа используется при проведении исследований организации, её возможностей и потенциалов на занимаемом рынке. Вопрос о выборе стратегии обычно решается только после изучения результатов исследования ситуации на рынке, прогнозов и планов самой организации.

Рис 2.3 Матрица Ансоффа

Стратегии. Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии внедрения на рынок и получения повышенной прибыли с учетом различных планов организации. Каждая из четырех стратегий представляет определенную линию поведения организации на рынке для достижения своих целей, поэтому руководители могут выбрать любую стратегию, отвечающую их требованиям. Итак, матрица содержит четыре стратегии:

1. Проникновение на рынок.

2. Расширение рынка.

3. Разработка продукта.

При реализации стратегии «Проникновение на рынок», осуществляется продажа уже имеющегося на данном рынке продукта в большем объёме большему числу покупателей одной категории. Эту стратегию можно использовать, если рынок не насыщен, если можно увеличить долю продаж товара или услуги за счет конкурентов, повысить интенсивность потребления товара уже имеющимися покупателями.

При осуществлении поиска новых каналов распределения продукции по новым рынкам, новых категорий потребителей, используется стратегия «Расширение рынка». Расширять рынок организация может только после того, как основательно займет определенную нишу рынка.

Третья стратегия носит название — «Развитие товара». Эта стратегия предполагает усовершенствование качества существующего товара или создание нового товара, не имеющего аналогов на рынке. Применение данной стратегии требует определенных финансовых, технологических, информационных, и других затрат.

Четвертая стратегия — диверсификация. Благодаря этой стратегии, можно получить большую прибыль, так как новый товар на новом рынке может стать очень успешным. Однако, если момент для выдвижения новой продукции будет выбран неверно, попытка может привести к неудаче.

Выбор стратегии. Для того чтобы выбрать стратегию, организации необходимо провести анализ по всем направлениям, начиная от собственных планов на будущее и заканчивая ресурсами и возможностями. Кроме того, выбор может зависеть от ряда факторов, на которые организация не может желаемо повлиять, например:

· конкуренция. Всегда существует организация, которая обладает большими ресурсами и возможностями;

отсутствие свободных ниш на рынке, так как существует повышенный покупательский спрос, либо более выгодные условия для осуществления деятельности;

наличие тенденций по различным направлениям: социальным, технологическим, а также политическим или экономическим.

Метод иерархии используется при принятии решений в сложных ситуациях, при условии недостатка информации. Ситуацию необходимо разделить на как можно большее число элементарных составляющих.

Метод иерархий проводится в два этапа. На первом этапе строится иерархия: изображается структура исследуемой системы, которая состоит из нескольких уровней, связанных между собой. Чаще всего используют иерархию с тремя уровнями:

первый уровень представляет собой цель, структурированную на задачи и конкретные задания;

второй уровень включает все факторы, оказывающие влияние на конкретный показатель в исследуемое время;

Читать еще:  Профессия трафик менеджер за 3 месяца

третий уровень включает подробно прописанные результаты, итоги.

Это пример самого простого структурирования системы, при желании можно составить и более сложные варианты модели в зависимости от поставленных целей и сложности планируемых результатов исследований.

С помощью модели Портера аналитики организации могут провести анализ пяти сил (или факторов), оказывающих влияние на ведение хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг. К этим факторам относятся:

уровень обостренности конкуренции между традиционными конкурентами;

появление новых конкурентов в исследуемой сфере;

уровень зависимости организации от покупателей;

уровень зависимости организации от поставщиков;

уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.

Матрица BCG создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией ниши на рынке. В основе данной матрицы лежат две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения. На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные категории продукта (см. рисунок 2.4.).

Быстро растущий рынок

Медленно растущий рынок

Низкая доля рынка

Низкая доля рынка

Рис 2.4 Матрица BCG

«Звезды», эта группа товаров характеризуется тем, что на быстро растущем рынке продукт является высокоприбыльным. «Дойные коровы» находятся на медленно растущем рынке, но являются прибыльными продуктами. «Проблемные товары» принадлежат к быстро растущему рынку, однако прибыль от них невысока. «Собаки» — малоприбыльные продукты на медленно растущем рынке.

«Проблемные товары» — это чаще всего новые товары на рынке, которые еще не заняли свою нишу. Производитель «проблемных товаров» планирует перевести каждый из них в «звезды». «Звезды» — успешные товары, требующие большого вложения денег для поддержки (на рекламу, развитие и т.д.). Если «звезда» проходит проверку временем, она переходит в группу «дойных коров» — товаров, приносящих чистую прибыль, и не требующих иных вложений, кроме как на непосредственное производство. «Собаки» — невыгодные товары, они плохо продаются, и на них не стоит тратить время.

Анализ товаров с помощью матрицы BCG позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.

Инструменты оперативно-календарного планирования

Платежный календарь является инструментом оперативного планирования, управления и контроля над движением денежных потоков организации, а так же средством, обеспечивающим эффективный мониторинг процесса расчетов с покупателями и поставщиками. Для решения ряда возникающих проблем, система платёжного календаря включает в себя три основных блока: планирование платежей (выплат), планирование поступления денежных средств и формирование платежных документов.

С помощью функционала платёжного календаря можно объединить информацию о потребности организации, и её подразделений в денежных средствах, с прогнозируемыми объемами поступлений от покупателей (заказчиков) и иных источников в единое информационное пространство, обеспечивающее прозрачность и прогнозируемость данных.

В любой финансовой системе должна быть четко разработана система уровнями допуска пользователей, которая сможет обеспечить не только точное ограничение доступа к конфиденциальным данным, но и сохранить удобство работы с функциональными блоками, необходимыми сотрудникам для выполнения своих задач. Модуль администрирования прав доступа к функциям платежного календаря, обеспечивает широкие возможности для управления правами как на уровне объектов прикладного решения (справочников, документов, отчетов) так и на уровне организаций и центров финансовой ответственности.

Инструменты тактического планирования

Практическое значение системы тактического планирования состоит в том, что она обеспечивает тесную связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.

Основными инструментами процесса тактического планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия. Такими инструментами могут считаться:

устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;

рассчитывается по исходным данным плана сбыта;

?план создания производственных мощностей;

?план инвестиционной деятельности;

?план по персоналу;

?план материально-технического снабжения;

?план материальных запасов;

?план по рекламе;

?плановый баланс — это совокупность данных сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;

?план результатов, который содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;

?план по экологии.

Инструменты планирования являются одной из главных составляющих планирования. С их помощью можно определить перспективы развития организации, контролировать текущую ситуацию.

Для эффективного функционирования системы планирования, для успешного контроля над изменениями внешней и внутренней среды организации, для учёта финансовых и материальных расходов, необходимо комплексное использование всех инструментов планирования.

Инструменты эффективного планирования

Ее начало было положено 14 октября 1890 года одновременно с рождением ее основателя Дуайта Эйзенхауэра в городе Денисоне, штат Техас. Семья Эйзенхауэров была обычной и ничем особым не выделялась. Во время церемонии закладки здания музея Эйзенхауэра 4 июня 1952 года Дуайт произнес: «Позднее я понял, что мы были очень бедными. Мы знали только то, что не уставали нам повторять наши родители – все пути открыты для вас. Не ленитесь, воспользуйтесь ими». Родители, Дэвид и Айда, этими возможностями никогда не пользовались, при этом, все свои надежды возлагали на своих сыновей. Они развили в них такие качества, как самостоятельность, честность и целеустремленность. Именно эти качества в дальнейшем сыграли ключевую роль в жизни одного из сыновей – выдающегося человека, мужа, отца, генерала и президента США.

Умение владеть собой к Дуайту пришло не вдруг и не сразу. Путь к овладению этим навыком был долгим и интересным. Первые способности лидера и организатора у него проявились во время организации дружеских матчей по футболу или бейсболу между школами. Последующее развитие и совершенствование своих способностей продолжилось в военной академии, а после – в регулярной армии. За свои достижения Дуайт Эйзенхауэр был удостоен звания майора и в 1925 году был направлен в командирскую и штабную школу Ливенуорта, штат Канзас. Отличительной особенностью школы являлась методика преподавания. Обучение заключалось в организации конкретных военных игр. Слушатели получали задания в виде вводных, в которые входила информация о враждебных соединениях, численности противника, особенностях местности, позиции, выбранной стратегии и другими показателями. Руководствуясь всеми полученными данными, командующим нужно было организовать работу штаба, определить зоны ответственности между своими подчиненными и выработать четкий план действий, направленный на выполнение боевой задачи. Нагрузки в штабной школе были на грани человеческих возможностей, но не для Дуайта Эйзенхауэра. Он умело начал применять разработанную им же методику планирования и расставления приоритетов, которая не только не утратила своей актуальности, но и является одной из ключевых в области планирования.

Предложенная Эйзенхауэром методика позволяет рассортировать дела одновременно по срочности и важности.

Он выделил четыре критерия, по которым можно определить и выделить наиболее приоритетные задачи для последующего влияния на итоговый результат.

Важность определяется тем, насколько результат выполнения влияет на деятельность.

Срочность одновременно определяется двумя факторами:

  • насколько быстро надо решить задачу;
  • как взаимосвязано выполнение задачи с временным интервалом.

В соответствии с матрицей Эйзенхауэра необходимо отнести каждое дело к одному из четырех критериев (рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1. Матрица Эйзенхауэра.

К каждому из четырех обозначенных критериев относится определенный перечень дел. Их мы разберем немного подробнее. В таблице 1.1. приведен перечень ключевых показателей, соответствующих одному из четырех критериев, по которым можно определить, попадает под них та или иная задача или нет.

Таблица 1.1. Показатели срочности и важности задач

Тип задач: «Срочно и важно»
В этот квадрант попадают дела, которые либо вышли из-под контроля, либо были не запланированы и возникли внезапно. Все, что соответствует приведенным критериям в обозначенном квадранте, предстоит решить самостоятельно и оперативно. Промедление в решении таких задач может привести к значительному ущербу и потерям.

Если список дел, попавших в данный квадрант, не уменьшается, а наоборот, регулярно пополнятся, то можно сделать вывод, что присутствуют проблемы с планированием. Решением будет являться пересмотр своей деятельности и прохождение специализированного обучения методикам эффективного планирования.

Тип задач: «Важно, но не срочно»
Это основные задачи, которые должен решать менеджер любого уровня. Данные задачи относятся к задачам, ориентированным на будущее. Применяя правило 80/20 или принцип Парето, сформулировав его следующим образом: « 20 % дел – это ключевые дела, которые необходимо выполнить для получения 80 % результата», вы начинаете эффективно, а самое главное, правильно использовать свое рабочее время. Более того, вы умеете расставлять приоритеты и в совершенстве владеете навыками самоорганизации.

Для достижения успеха необходимо приложить максимум усилий. Требуется определенное старание, направленное на выполнение дел, определенных как важные, но не срочные. На эти задачи должно уходить максимальное количество времени. Своевременное решение этих задач в дальнейшем предотвратит многие кризисные ситуации, а возникновение новых возможностей станет нормой.

Остается добавить: «Так держать!»

Оставшиеся два квадранта являются обычными поглотителями времени. Я бы не стал тратить на их описание свое время, но все же, для понимания процесса работы с матрицей Эйзенхауэра постараюсь кратко изложить их суть.

Тип задач: «Срочно, но не важно»
Если в данный квадрант начинает попадать все больше дел, то у вас проблемы, которые необходимо срочно решать, либо вы просто не умеете расставлять приоритеты. Вы делаете абсолютно все, кроме своей работы. Помните лирическую комедию режиссера Эльдара Рязанова «Служебный роман»? Вы уже догадались, какого героя я решил привести в пример, конечно, это – общественница Шура. Чтобы все вернулось на свое место, вам надо вспомнить свое предназначение. А для этого просто проиграйте следующий эпизод, меняя роли. Представьте себя с одной стороны Людмилой Прокофьевной, а с другой, той самой Шурой, проговорите следующий диалог:

Читать еще:  Профессия арт менеджер

Л. П.: Шура, если память мне не изменяет, вы числитесь в бухгалтерии?
Ш.: По-моему, да.
Л. П.: Вы это хорошо помните?
Ш. Да, по-моему.
Л. П.: Вот идите и займитесь своим делом.

А как мы уже определили, ваше дело – это решение важных, но не срочных задач.

Тип задач: «Неважно и не срочно»
Мне вас искренне жаль. Вы просто прожигаете жизнь и растрачиваете свою энергию на абсолютно ненужные дела.

Если вы перегорели на работе и начинаете замечать, что стали чаще убивать время, то можно сказать что ваша деятельность стала неэффективной.

Решение одно – срочно пройти специализированное обучение по личной эффективности, мотивации и методикам эффективного планирования.

Инструменты и методы планирования

1. Сетевое планирование осуществляется в виде разработки модели, описывающей объект управления в виде сетевого графика. Сетевой график — план работ по поэтапному созданию сначала промежуточной продукции (производству промежуточного результата в форме деталей, компонентов или полуфабрикатов) с разной степенью ее готовности, а затем готового продукта. Таким образом, сетевой график — процессная модель (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Метод сетевого планирования: сетевой график

Сетевое планирование обычно используется при многооперационном производстве, т.е. при таком типе производственного процесса, в ходе которого осуществляется последовательный ряд работ. Сетевой график — только форма выражения плана. Сама же процедура сетевого планирования предполагает совершение целого ряда действий. В процессе сетевого планирования необходимо:

  • • построить сетевой график на данный комплекс работ, исходя из заданной трудоемкости процесса и установленной численности работников (исполнителей), осуществляющих каждую работу, моделируемую через этот график;
  • • рассчитать параметры для построения графика — наиболее ранние и наиболее поздние сроки совершения событий; наиболее ранние и наиболее поздние сроки начала, а также окончания работ; общие и частные резервы времени работ; продолжительность критического пути;
  • • избрать оптимальный способ расчета параметров — аналитический, табличный, с применением программных средств и компьютеров, метод расчета на самом графике;
  • • оптимизировать сетевой график по параметру «время — ресурсы».
  • 2. Прогнозирование — взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Без составления прогнозов невозможно составление обоснованных планов и программ, грамотное руководство и управление предприятием.

Л Прогнозирование — система исследований качественного и количе- ственного характера, направленных на выяснение тенденций развития предприятия.

  • • краткосрочное (до 2 лет);
  • • среднесрочное (от 5 до 10 лет);
  • • долгосрочное (на 10—20 лет и более).

Прогнозирование осуществляется на основе методов экстраполяции, моделирования, экспертных опросов и др. Особо важная задача прогнозирования — выявление ближайших и более отдаленных последствий принимаемых решений.

3. Сценарное планирование — один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы. Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали единственную траекторию будущего развития предприятия. На практике (особенно в условиях изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретного предприятия стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития его внешней среды. Особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами корпоративной стратегии, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на значимые позиции для менеджеров предприятия при принятии стратегических решений.

Сценарный метод разработан, чтобы сформировать некоторое общее понимание стратегических целей предприятия, которое позволит его персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей. В современных условиях наиболее стратегически успешными руководителями являются те, кто видит свою фундаментальную работу не только в принятии правильных управленческих решений, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития предприятия.

4. Моделирование. Существует целый ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относится сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы.

Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от оригинала.

Моделированиеисследование каких-либо явлений, процессов или

систем на основе построения и исследования их моделей.

Моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.

5. Разработка бюджетов. При принятии управленческих решений, планировании деятельности предприятия и его сотрудников необходимо постоянно учитывать финансовый фактор. Составить и реализовать план на определенный период, не учитывая денежные затраты на его выполнение и прибыль от результатов, невозможно. Зачастую в начале составления плана его финансовую сторону «прикидывают» в уме, представляют примерно. Но это, безусловно, неприемлемая форма планирования для предприятия. Чтобы просчитать, уточнить, упорядочить все финансовые аспекты деятельности предприятия, необходимо разработать бюджет.

Л Бюджетфинансовый документ, в котором сопоставляются денежные

доходы и расходы предприятия или его подразделений.

Бюджет всегда состоит из двух частей — расходной и доходной (рис. 2.8). В рыночной экономике деятельность всех негосударствен-

Рис. 2.8. Составные части бюджета

ных предприятий основывается на обязательном условии: доходная часть бюджета должна превышать расходную. Иначе теряется коммерческий смысл работы данного предприятия. Очевидно, что убыточное предприятие не будет процветать, даже если нефинансовые аспекты его планирования (например, социальная полезность, заложенная в миссии) отвечают всем предъявляемым требованиям. Главное правило бюджета: жить надо по средствам. Доход должен быть не меньше, а желательно больше расхода.

Существует, однако, и исключение из этого правила: государственный бюджет. Государство не преследует коммерческих целей и стремится к сбалансированию двух частей бюджета, а не к преобладанию доходов над расходами. Но для нас важно понимание бюджета, бюджетирования и бюджетной культуры с точки зрения рынка.

Основное содержание «бюджетной культуры» состоит в том, что расходы и доходы, сопоставленные в бюджете, должны быть реальными, а не идеальными (желательными). Необходимо четко различать бюджетирование и целеполагание, в котором из соображений мотивации сотрудников зачастую устанавливаются чуть завышенные цели. Каждая цифра, вносимая в бюджет, должна быть основательно проверена, должна соответствовать объективной реальности. От этого зависит успех деятельности предприятия.

Вторая важнейшая составляющая бюджетной культуры — обязательный учет разработанного бюджета при принятии управленческих решений в течение того срока, на который он рассчитан. Чтобы бюджет стал реальной основой для планирования деятельности предприятия и последующей реализации этих планов, он не должен быть «бумажкой». Бюджет как финансовый документ имеет в абсолютном большинстве случаев обязательный, а не рекомендательный характер.

6. Графики Г. Гантта. Важную роль в оперативно-календарном планировании играют графики.

Л График — организационный документ, основу которого составляет то- *и пология процессов, которая отображает причинно-следственную связь фактов, функциональную структуру рассматриваемого объекта в развитии, в динамике с учетом временных параметров.

Один из видов широко используемых в планировании графиков — графики Гантта, отражающие порядок различных видов деятельности по выпуску продукции. Основное их достоинство — в простоте пользования. В ходе разработки графиков осуществление реальной деятельности предусматривается с разбивкой по периодам (в соответствии с требованиями плана). Отклонения от ожидаемых календарных сроков фиксируются, чтобы показать текущее состояние дел. На основе этого выдаются производственные задания, обнаруживаются задержки и фиксируются изменения в распределении производственных мощностей. При разработке графиков следует помнить: излишняя детализация нецелесообразна, так как затрудняет восприятие информации. На рис. 2.9 и 2.10 показаны различные графики Гантта.

Рис. 2.9. График Гантта при планировании непрерывной загрузки оборудования

Рис. 2.10. График Гантта при планировании периодической загрузки оборудования

График на рис. 2.9 дает четкое представление о загрузке каждого вида оборудования и производственных мощностей в целом. Оборудование с меньшей загрузкой может быть использовано для помощи подразделениям, где ощущается нехватка мощностей. Графики следует часто обновлять. Обычно это делается каждую неделю.

Ценность графиков Гантта в том, что благодаря фиксации на графике плановых и фактических данных постоянно видно действительное положение дел по мере выполнения работ. Часто на графиках применяется разная цветовая окраска, что еще больше увеличивает наглядность.

7. Проект — запланированное изменение какой-либо системы или какой-либо ее части, требующее интеграции и координации деятельности всех участников этого процесса.

Л Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете четко определенных целей.

При осуществлении проекта особую роль играет стадия его планирования. Планирование проекта — процесс обоснования цели, определения комплекса последовательно выполняемых работ, средств, методов и ресурсов, необходимых для достижения конечного результата проекта.

Цель содержит в себе основную идею проекта и предопределяет сам проект и деятельность по его реализации в целом. В управлении проектом цель разбивается на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы работ.

Цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов. Например, таких как иерархическое дерево целей, структура работ или структура результата проекта, сетевые или информационно-технологические модели. Тщательной проработке на стадии планирования подвергаются также средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: ресурсы, система коммуникаций между элементами проекта, организационная структура и др. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева решений или иных моделей.

Модель проекта далее реализуется в практической деятельности. Идеальные конструкции, составляющие модель, воплощаются в конкретные материальные объекты; при этом, естественно, претерпевают изменения под влиянием реальной ситуации. Эффективная реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между требованиями проектных решений и реальными возможностями.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector