Elettracompany.com

Компьютерный справочник
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Тайм менеджмент как инструмент управления персоналом

Тайм-менеджмент как инструмент управления персоналом.

Автор: Глеб Архангельский

Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника.

Но способность сотрудника компании укладываться в сроки, выделять время на «важные, но не срочные» приоритетные проекты, грамотно управлять рабочей нагрузкой — это не только его личное дело. Личная эффективность сотрудника — это и вопрос управляемости компании, прозрачности и предсказуемости ее работы. Поэтому чем динамичнее развивается компания и чем серьезнее нагрузка на менеджеров и специалистов — тем выше необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента всегда является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»
Формируя программу корпоративного университета, в первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения является не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.

Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:

Участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным.

Проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени»; в регионах — прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры.

В ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным самоучителем по тайм-менеджменту. В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен один на один с тайм-менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий.

Через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз — книгу «Тайм-драйв».

Через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, с тем чтобы все техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Евгений Иванов, Тимашевский молочный комбинат, начальник отдела
Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.
После тренинга «Личная эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены «поглотители» времени, была получена структура затрат времени, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Также я создал в Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегические, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносятся задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя.
Значительно сдвинулись большие, важные, но несрочные задачи, например наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате, что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить.

Диагностика и аттестация ТМ-навыков

Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля на рис.)

Рисунок. ОАО «Банк24.ру» — ТМ-профиль команды топ-менеджеров

Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;

корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность.

ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. В основу методики положены принципы «360-аттестации».

Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе.

Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.

Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру»

В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности, и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высококонкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня: все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее есть возможность подстроить все под себя.

На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как нечто, насаждаемое сверху, а именно как возможность научиться искусству успевать, необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.

«Банк24.ру» первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала банка».

Корпоративные ТМ-стандарты

Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.

Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого — «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.

Договоренности — общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге — не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.

Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.

Вещи, инструменты — доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы.

В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.

Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов — готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые — зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю» и т.п.

Александр Селютин, замдиректора департамента информатизации РАО «ЕЭС России»
В департаменте не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.

Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. Гибкие задачи распределяются по контекстам, к которым привязано выполнение этих задач: людям, местам, проектам и т.п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.

Гибкий подход к планированию задач полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10-15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.

Одним словом, тайм-менеджмент помогает многое успеть и многого добиться. У сотрудников появляется время на спорт, путешествия, увлечения, чтение книг, дополнительное обучение. Время — это комфортная среда, которым можно распоряжаться по своему усмотрению.

Читать еще:  Школа event менеджеров

Тайм-менеджмент в процессе управления персоналом

социологические науки

  • Зидра Алена Александровна , студент
  • Шавырина Ирина Валерьевна , кандидат наук, доцент, доцент
  • Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова
  • Похожие материалы

    Современные условия жизни характеризуется динамичным развитием. Многие люди сталкиваются с такой проблемой, как нехватка времени для чего-либо. Это может привести к панике, дискомфорту, а вследствие этого могут быть неудачи, вялость, плохое настроение и прочие негативные моменты. Для решения этой непростой задачи и существует time-management. Говоря простыми словами, можно сказать, что это управление временем. Наверняка многие задумывались о том, как организовать свое время так, чтобы успеть сделать максимальное количество работы за определенный период времени. Time-management как раз и раскрывает все секреты умения правильно организовать свой день.

    Умение грамотно организовать свое личное и рабочее время — одно из главных преимуществ хорошего руководителя, поскольку четкий режим и график помогут привести работу в слаженный процесс не только одного человека, но и подразделения и организации в целом. В данной статье мы рассмотрим некоторые методы тайм менеджмента, которые помогут руководителю эффективнее справляться с большим количеством работы.

    Первый метод, о котором пойдет речь — метод Парето или 20/80. Принцип этого метода гласит, что 20% усилий дают 80% результата, и наоборот. Теоретически довольно просто, но на практике все немного сложнее. Важно правильно определить, на что стоит приложить усилия, а какую работу можно отложить или передать на исполнение подчиненным. Вообще, этот принцип отлично подходит для всех сфер жизни и для любой деятельности человека: для работы, дома, учебы и прочие. Стоит отметить, что многие бизнесмены и успешные люди пользуются данным методом.

    Метод Уоррена Баффета назван в честь его основателя и обладателя многомиллиардным состоянием. Данная система состоит из трех ступеней, позволяющие определить приоритеты и спланировать свои действия.

    На первой ступени необходимо записать 25 главных целей. Для начала можно начать с планов на неделю, затем попытаться сформулировать цели на месяц, потом на год, на 5 и так далее. Важно правильно расставлять приоритеты, так как правильно поставленная цель — это 50 % успеха.

    На второй ступени нужно выбрать 5 самых важных задач, который серьезней остальных, и которые требуют больше времени для решения.

    На третьей ступени рекомендуется убрать все лишнее. Но здесь есть один нюанс. Баффет предложил следующий ход событий: «Все цели, не вошедшие в топ-5 переходят в разряд табу. Не стоит приступать к ним, пока первая пятерка не будет выполнена на 100%»

    Данный метод поможет научиться не только четко и грамотно формулировать свои цели, но и выделять из них первостепенные и второстепенные. Это позволит человеку, а тем более руководителю избежать те задачи, которые не требуют решения в ближайшее время.

    Следующий метод будет полезен для творческих людей и руководителей, в подчинении которого находятся такие люди. Интеллект-карты помогают не только эффективно структурировать информацию и обрабатывать ее, но и мыслить с использованием своих творческих и интеллектуальных навыков. Они полезны для решения таких задач, как планирование своего времени, проведение презентаций, запоминания информации в больших количествах, самоанализа, разработки сложных проектов и других важных моментов, которые встречаются в процессе трудовой деятельности и жизни человека. Суть этих карт заключается в том, что основная идея подразделяется на несколько под-идей, которые объединены по темам, требующие расшифровки. Все под-идеи соединены ассоциативными линиями, содержащие одну ключевую фразу. Чтение карты происходит от центра, двигаясь по направлению линий. Основная цель создания интеллект-карт заключается в систематизации большого количества информации и представлении его в схеме для более наглядного представления.

    Следующий метод, который мы рассмотрим — Пирамида Франклина. В возрасте двадцати лет американский политический деятель Бенджамин Франклин создал эту систему и следовал ей на протяжении всей жизни. Пирамида состоит из шести ступеней.

    1 ступень. Фундамент пирамиды состоит из главных жизненных ценностей. Можно сказать, что это на вопросы: «Для чего я был рожден? Какова моя миссия? Что я оставлю после себя?» Ответы на эти вопросы будут меняться на протяжении всей жизни, так как взрослея, у человека меняются ценности и приоритеты. В каком-то образе это вектор движения к мечте.

    2 ступень. Глобальная цель включает в себя планы на жизнь конкретного человека.

    3 ступень. На ней фиксируются промежуточные цели, которые помогут на пути достижения глобальной цели.

    4 ступень. Долгосрочные планы на один, три, пять лет. Важный момент на этом этапе — определиться со сроками исполнения и поставить такие цели, которые имели немного гибкую структуру, поскольку один незапланированный случай может изменить планы.

    5 ступень. Здесь наступает момент, когда можно сформулировать планы на ближайший месяц, а дальше и на неделю. Необходимо тщательно сформулировать и скорректировать их для более эффективной работы.

    6 ступень. Последний этап — планирование ежедневных планов.

    Мы видим, что данный метод планирования временем начинается не с краткосрочных планов, а с понимания того, для чего мы были рождены. Бенджамин Франклин считал, что прежде чем управлять организацией необходимо научиться управлять своей жизнью.

    Метод швейцарского сыра заключается в выделении нескольких «дырок» в глобальной задаче. Если человек испытывает страх или сложности в выполнении какой-либо задачи, рекомендуется проделать в ней «дырки» , выполнив часть работ. Например, если человек хочет открыть свой магазин книг. Чтобы не решать одну глобальную задачу сразу, разделим ее на несколько этапов. Для начала необходимо определиться с арендой помещения, где будут происходить продажи — это будет первая «дырка». Далее — определиться с поставщиками — это вторая. После — набрать персонал. И таким образом выделять «дырки» для решения одной крупной задачи. Придерживаться строго порядка не обязательно. Важно выполнять задачи поочередно без остановок и длительных перерывов.

    В заключении хотелось бы рассказать о мифах тайм-менеджмента. Так как данное направление стало актуальным в России не так давно, многие люди допускают некоторые ошибки в построении своего режима. Итак, рассмотрим самые распространенные.

    1. Как было сказано выше, нет универсальной технологии тайм-менеджмента для всех людей. Все строго индивидуально и зависит от нашего воспитания, ценностей, приоритетов, целей, задач, образа жизни многих других факторов.
    2. Ошибочно считать, что невозможно стать успешным без использования тайм-менеджмента. Использовать техники необходимо не для того, чтобы занять кресло руководителя, для того, чтобы разложить «по полочкам» все накопившиеся дела и не допустить их расформирования снова.
    3. Многие думают, что тайм-менеджмент помогает экономить время. Нет. По началу может не все получиться, так как придется контролировать многие процессы, заводить будильники, что может привести к тому, что больше внимания будет сконцентрировано на тайм-менеджменте, чем на основной работе. Это может привести к тому, что человек попросту опустит руки, так как ему покажется, что техника сработала неправильно и только забирает время, а не экономит его. Важно понимать, что перестройка режима дня — это сложный процесс, требующих больших усилий и много времени.
    4. Из всех предыдущих мифов вытекает следующий. «Тайм-менеджмент не работает», — скажут люди, которые ждут быстрого результата. Нужно найти такую технику, которая подойдет именно конкретному человеку. Иногда можно совмещать несколько методов, чтобы выстроить для себя ту самую идеальную схему тайм-менеджмента.

    Конечно, в статье рассмотрены далеко не все техники в тайм-менеджменте. Но даже эти помогут человеку сформировать план, следование которому послужит упорядочиванию дел, задач, планов не только на ближайшие дни, недели или месяца. Практикуя разные техники можно научиться мыслить стратегически.

    Для руководителя важно знать техники управления временем не только для себя. Можно показать и объяснить некоторые способы тайм-менеджмента для приближенных сотрудников, чтобы и они могли распланировать рабочий процесс, ведь и от их работы зависит успех организации. В дальнейшем можно и остальному персоналу поведать о способах, которые помогли вышестоящему руководству. Если правильно сформировать режим работы каждого человека, то и организация будет работать, как часы. Очень важно отметить, что нет универсальных технологий тайм-менеджмента, поэтому придется потратить много времен, чтобы выбрать подходящий способ организации времени для себя.

    Список литературы

    1. Калинин С. И.. Тайм-менеджмент. СПб.: Речь., 2006.
    2. Гуськова Е.А., Шавырина И.В. Особенности социальной ингибиции в системе современных социально-профессиональных отношений // Социально-гуманитарные знания. 2016. Т.8. С. 249-254.
    3. Пренти С. Интегрированный тайм-менеджмент. М.: Добрая книга, 2007.

    Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

    Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

    Тайм-менеджмент как инструмент управления

    Считается, что планирование своего времени и управление им — личное дело каждого. Однако способность сотрудника укладываться в сроки, расставлять приоритеты и грамотно распределять рабочую нагрузку — это залог не только личной успешности, но и эффективной деятельности предприятия.

    Сегодня специалисты уверенно утверждают: тайм-менеджмент — это новое направление в управленческой сфере, способ сделать организацию конкурентоспособной, создав при этом сотрудникам более комфортные условия труда, что, в свою очередь, повышает их мотивацию.

    «Работа должна подчиняться мне, а не я — работе» Как правило, стиль работы любого предприятия задается руководителем. Если он умеет грамотно распределять свое время, то внедрение им техник управления в повседневную деятельность подчиненных помогает повысить мотивацию и эффективность их труда.

    В противном случае этот жизненно важный ресурс бесполезно расходуется, действия сотрудников не согласованы, что вызывает в коллективе чувство раздраженности и дискомфорт.

    Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Как показывают исследования, руководители высшего звена лишь 47% своего рабочего времени тратят на то, чем должны заниматься, — на управление, а 53% — на решение текущих задач, т.е. «деятельность, противоположную управлению».

    При этом до действительно трудных и стратегических проблем «не доходят руки», а когда оказывается, что решение все-таки должно быть принято, стремительные, но непродуманные действия лишь преумножают всеобщую занятость.

    Что делать? Постарайтесь менять ситуацию пошагово. Определитесь со своим отношением к делу (это одно из наиболее эффективных средств решить проблему нехватки времени): кто работает увлеченно, тот делает быстрее и всё успевает.

    Наметьте ближайшую цель, составляйте ежедневный список обязательных и желательных дел. Установите приоритеты, не все дела одинаково важны. Умение управлять в чрезвычайных обстоятельствах — признак хорошего руководителя.

    Продумайте заранее варианты действий в возможных критических случаях.

    Потерянное из-за неверных решений время обычно не удается наверстать. Определите «время без телефона» — тот период, когда вам реже всего звонят, и те вопросы, на которые может ответить секретарь.

    Установите время посещений и без вызова принимайте только в исключительных случаях.

    Соблюдайте регламент совещаний, предварительно четко продумав, что надо обсудить. Всё, что можно, распространяйте в письменном виде. Это сократит время на изложение информации и повысит ее запоминаемость. Отдавая распоряжения, выражайте мысли максимально кратко, сообщая только точные сведения и указания. Не стоит считать себя специалистом по всем вопросам или стремиться им стать.

    Советуйтесь с профессионалами, а свои усилия сосредоточьте на управленческих задачах. Вашим сотрудникам это понравится, да и у вас появится больше времени.

    Делегировать или свалить дела на другого?

    Делегирование, или перепоручение, отдельной задачи либо деятельности другому лицу помогает сэкономить время и повышать мотивацию сотрудников. Конечно, не всё можно и нужно делегировать. Например, ни в коем случае нельзя перепоручать стратегические функции руководителя по определению целей, задач, перспектив, а также делегировать полномочия в следующих областях управления: решение масштабных финансовых вопросов; кадровые перемещения; управленческие решения по результатам контроля (поощрения и наказания); задачи особой важности, срочности, высокой степени риска; вопросы безопасности.

    В иных же вопросах, доверяя подчиненным, руководитель дает им возможность проявить себя и таким образом повышает их мотивацию. Однако делегировать не означает сваливать дела на другого.

    Делегирование — тонкий инструмент управления, его технология предполагает учет нескольких важных моментов: что можно делегировать, как это должно быть сделано, каковы границы. Любой руководитель, проведя учет тех дел, которые выполняет ежедневно, наверняка заметит, как много времени уходит на решение технических (вспомогательных) задач, подготовительную работу. Эти обязанности вполне можно и даже нужно делегировать. Важно уметь определить, какие задачи не являются срочными, а какие можно сделать быстрее и экономичнее (поручить, например, заместителям). Это, в частности, касается экспертных вопросов, в которых сотрудник часто разбирается значительно лучше.

    Зная уровень квалификации подчиненных, руководитель в отдельных случаях делегирует представительские функции, решение вопросов обучения (при допустимых затратах на обучение и инструктаж сотрудника) и некоторые комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. При этом стоит учитывать психологические аспекты общения в профессиональной деятельности и грамотно мотивировать работника, продумав ответы на следующие вопросы.

    1. Что должно быть сделано? Необходимо четко объяснить цель и результат порученного задания.

    2. Кто должен это сделать? Обоснуйте, почему именно этому специалисту вы перепоручаете свою деятельность, подчеркните его компетентность и ответственность.

    3. Почему он должен это сделать? Обязательно упомяните, что можете решить данную проблему сами, но заняты сейчас более важными задачами.

    4. Как он должен это сделать? Совместно разработайте наиболее эффективные методики решения делегируемой группы задач.

    5. С помощью чего он должен это сделать? Порекомендуйте необходимые средства и способы решения проблемы.

    6. Когда он должен это сделать? Четко определите сроки исполнения.

    Камни преткновения

    Нередко для руководителей камнем преткновения становится не делегирование какой-либо задачи, а связанная с этим проблема передачи определенных прав и ответственности, иногда неуверенность в том, что сотрудник справится. Однако если менеджер строит расплывчатые планы или сомневается в компетенции подчиненного, а тому непонятны цели и задачи, работник, получив задание, не будет мотивирован на его выполнение, а руководитель потеряет гораздо больше времени, когда в итоге ему придется всё переделывать, но в уже более сложных условиях.

    Решить подобные проблемы помогут несколько вопросов, сформулированных Робертом Шейфером, специалистом по тайм-менеджменту, которые руководитель может периодически задавать себе, контролируя таким образом свое умение грамотно делегировать задачи и следить за их выполнением:

    1. Какие требования я предъявляю к своим подчиненным, будучи уверен в своей правоте, а какие — без надлежащей твердости?

    2. Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты?

    3. Остается ли у них возможность «спустить все на тормозах»?

    4. Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки), чтобы задача решалась как надо? Грамотно организовав деятельность коллектива, руководитель теперь тратит время на выполнение своих непосредственных обязанностей — управление.

    По мнению генерального менеджера «Ирис Конгресс Отеля» Юлии Шорниковой, когда структура правильно выстроена и каждый человек на своем месте, постоянного участия в технологических процессах не требуется.

    Необходима скорее координация усилий сотрудников и решение стратегических вопросов — цели, идеология, направления развития».

    Еще одним «поглотителем времени» при передаче дел становится «обратное делегирование». Если вы уже передали задания, права и ответственность, обговорили необходимые вопросы, старайтесь не вступать в детальные обсуждения с сотрудниками, стремящимися воспользоваться вашей помощью.

    «Будем бороться с трудностями по мере их поступления» Как считают специалисты, одна из основных проблем психологии профессионального здоровья — это неумение отдыхать. Технология анализа деятельности и саморазгрузки в течение рабочего дня помогает планировать свой отдых и, отдыхая, планировать время. Сущность ее в том, что все свои рабочие задания сначала (кратко и принципиально) надо ставить под вопрос и в зависимости от решения принимать адекватные меры.

    Вопросы, облегчающие нагрузку, и возможные решения могут быть следующими.

    1. Зачем вообще это делать? — Исключить.

    2. Почему именно я? — Перепоручить.

    3. Почему именно сейчас? — Установить оптимальные сроки.

    4. Почему в такой форме? — Рационализировать.

    Подобная деятельность помогает улучшить стиль работы и разгрузить себя, при этом существенной предпосылкой успешности будет концентрация на действительно важном и существенном вместо распыления по мелочам. Саморазгрузке способствует и грамотная (удобная для конкретного человека) организация дня. Правила начала дня. Начинайте день с позитивного настроя. Настрой, с которым человек, а особенно руководитель, приступает к решению предстоящих задач, серьезно влияет на последующий успех или неудачу.

    Составляя реалистичный план на день, стоит учитывать, что утро — время для осушествления сложных и важных дел. Правила середины дня. Не позволяйте дополнительно возникающим несрочным проблемам и импульсивным действиям менять ваши планы. Соблюдая размеренный ритм профессиональной деятельности, старайтесь своевременно делать паузы и при необходимости анализировать и корректировать дальнейшие дела.

    Правила завершения рабочего дня.

    Все начатые небольшие дела желательно завершить в течение одного дня, это закрепит позитивный настрой. Анализируя рабочий день и планируя следующий, не допускайте тревожных мыслей и не придумывайте причины для беспокойства.

    Тайм-менеджмент и внутрикорпоративная культура

    Использование тайм-менеджмента требует изменения подхода к пониманию личного времени и «встраивания» технологий управления им в систему формальных и неформальных внутрикорпоративных стандартов. Время — важная личная и корпоративная ценность, поэтому отношение к нему должно формироваться на уровне корпоративной культуры. Внутриорганизационные нормы и требования к поведению, общению, взаимодействию сотрудников имеются, как правило, на любом гостиничном предприятии, однако не всегда в них есть стандарты тайм-менеджмента, которые могут проявляться на различных уровнях.

    Язык.

    Понимание и четкое выполнение персоналом должностных обязанностей и разнообразных поручений возможно при условии, если руководители и работники «говорят на одном языке», т.е. используют принятую в конкретной организации формализованную систему понятий. Что значит «номер должен быть убран как можно скорее» (за десять минут или за полчаса); «документы необходимо подготовить в течение недели» (к 17.00 в пятницу или к 21.00 в воскресенье)? В неопределенности понятий кроется постоянный источник нестыковок и проблем. И наоборот, принятые на гостиничном предприятии терминология, профессиональный жаргон, способы передачи содержания сообщения сотрудникам (письменные распоряжения, устные указания) помогают объединить коллектив, сформировать корпоративный дух.

    Регламенты и командные договоренности, т.е. формализованные и неформализованные правила организации работы. Здесь очень важно соблюдать баланс между необходимостью упорядочить и стандартизировать выполнение должностных обязанностей одними сотрудниками и определенной степенью свободы в решении поставленных задач другими. Так, вопрос выбора жесткого или гибкого графика работы решать одинаково для всех подчиненных нельзя. Например, если работа творческая и требует нестандартного подхода, а сотрудники могут трудиться автономно и обладают при этом необходимыми полномочиями, то лучше применять гибкий график и оценивать их деятельность по результату. Если работа требует взаимодействия различных сотрудников и отделов, постоянного присутствия на рабочем месте, тогда лучше выбрать жесткий график. Между прочим, из-за жесткого графика может резко снизиться эффективность отдела продаж гостиницы (пропущенные телефонные звонки, упущенные возможности: «в шесть вечера у нас заканчивается рабочий день, и, если вы придете в семь посмотреть гостиницу, меня не застанете»).

    Для установления более доверительных отношений с партнерами сотрудники этого подразделения должны жертвовать личным временем (приглашать клиентов в театр, на концерты, деловые ужины и т.д.). В связи с этими особенностями на уровне регламента работы или командных договоренностей могут быть приняты следующие правила управления деятельностью сотрудников отдела продаж гостиницы:

    1) эластичные временные рамки присутствия (с четкой системой контроля результата);

    2) наличие возможности в служебных целях использовать услуги гостиничных ресторана, кафе, бара;

    3) личная мотивация на достижение хорошего результата (система бонусов и т.д.).

    В завершение хотелось бы отметить, что грамотное использование методов и подходов тайм-менеджмента в управлении гостиничным предприятием, с одной стороны, повышает мотивацию и лояльность сотрудников, делая условия работы более комфортными, а с другой — увеличивает результативность их труда, а в итоге и предприятия.

    Принципы и инструменты тайм-менеджмента

    Тайм-менеджмент (англ. – управление временем) – наука о способах эффективного использования времени. Возникновение этой науки относят к 60-м годам ХХ века. Именно в этот период руководители, специалисты и служащие во всем мире столкнулись с проблемой хронической нехватки рабочего времени, что вело в свою очередь к ухудшению возможности мотивации и развития личности, к перегрузкам, стрессам, заболеваниям, и, как результат, к снижению производительности труда. Индивидуальная организация времени является очень важным компонентом успешного самоменеджмента и в наши дни. Современный тайм-менеджмент нацелен на достижение максимального результата за минимальное время. Наука управления временем в настоящее время опирается на ряд принципов и инструментов.

    Основными принципами успешного тайм-менеджмента являются:
    • подготовка перечня целей, которые необходимо достичь,
    • распределение целей в порядке срочности и важности,
    • резервирование буферного времени,
    • выявление и устранение «поглотителей времени»,
    • контроль использования времени.

    Управление временем начинается с постановки целей и определения продолжительности достижения этих целей. Различают краткосрочные и долгосрочные цели. Краткосрочные цели – это цели, которые необходимо достичь в течение, как правило, одного рабочего дня. Долгосрочные цели разбиваются на несколько этапов, состоящих в свою очередь из подэтапов, поддающихся оперативному систематическому контролю.

    Составленный перечень целей анализируется с точки зрения их важности и срочности, что позволяет не распыляться на рутинные и несрочные задания, а сосредоточить все усилия на главных направлениях, гарантирующих успех. Расстановка приоритетов легко достигается при помощи такого инструмента тайм-менеджмента как матрица Эйзенхауэра.

    Матрица Эйзенхауэра представляет собой матрицу, предусматривающую четыре варианта комбинаций по параметрам: срочное, не срочное, важное, не важное. Все цели распределяются на 4 группы – важное и срочное; важное, но не срочное; не важное, но срочное; не важное и не срочное. После расстановки приоритетов устанавливается следующий алгоритм достижения целей:

    • важные и срочные задания выполнятся немедленно и самостоятельно (или под личным контролем),
    • важные, но не срочные задания выполняются самостоятельно и в определенный планом более поздний срок,
    • срочные, но не важные задания перепоручаются другому лицу,
    • не срочные и не важные задания откладываются и решаются постепенно и по мере возможности – часто такие задания решаются сами собой.

    Другим важным инструментом расстановки приоритетов достижения целей является АВС-анализ. В этом случае приоритеты расставляются по критерию важности по трем ступеням: А, В и С. Вес А-заданий составляет 15% времени от общего количества времени необходимого для достижения всех целей, при этом позволяет получить 65% общего результата. Соответственно, вес В-заданий составляет 20% времени и 20% результата, а вес С-заданий – 65% времени и 15% результата. Естественно, А-задания в планировании времени пользуются абсолютным преимуществом, В-задания выполняются несколько позже или, при возможности, делегируются другому работнику, а С-задания, являющиеся рутинными заданиями, выполняются в завершении периода, при этом часть из них выполняется сама собой, а часть и не нужно было на самом деле выполнять.

    Планированию подлежит не более 60% рабочего времени, остальные 40%, являясь своего рода буферной зоной, остаются в запасе на случай возникновения срочных и непредвиденных дел. Форс-мажор возникает очень часто и это необходимо учитывать при планировании времени.

    Элементы нерационально используемого времени, так называемые «поглотители времени» незримо присутствуют в арсенале времени почти каждого человека. Для выявления и устранения «поглотителей времени» очень полезно периодически проводить самофотографию рабочего дня. Этот инструмент тайм-менеджмента реализуется следующим образом – работник самостоятельно, тщательно, самокритично фиксирует в течение рабочего дня все без исключения затраты рабочего времени и их продолжительность. Фотографирование производится с момента начала работы и до ее завершения. Затем осуществляется обработка и анализ полученной информации, которые позволяют выявить потери рабочего времени и их причины.

    В конце временного периода (рабочего дня, недели или месяца) крайне важно осуществлять регулярный контроль эффективности использования времени. Контроль необходим для сравнения запланированного с результатом и для корректировки плана на следующий временной период.

    Корпоративные стандарты тайм-менеджмента

    к.э.н., доцент кафедры менеджмента

    Сургутский государственный педагогический университет

    Корпоративные стандарты тайм-менеджмента

    Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом [1].

    Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов. Время является таким дефицитным ресурсом всегда. Кроме того, управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию до построения и планирования сложных систем тайм-менеджмента.

    По данным компании Begin Group, около 45% компаний понимают это и используют тайм-менеджмент в управлении персоналом . Порядка 35% планируют внедить его в дальнейшем [3] . Но далеко не всегда под системой тайм-менеджмента понимается определенная четкая структура отношений. Понятие управления временем чаще всего сводится к журналу опозданий или регламентированию определенных операций сотрудника (например, в банке). «Руководители, которые организуют тренинги или семинары по тайм-менеждменту в своей компании думают, что одного дня тренинга достаточно для того, чтобы сотрудники стали рационально распоряжаться своим временем, – рассказывает генеральный директор консалтинговой компании «Форум-НТС» Татьяна Михеева. – Все сотрудники разом заводят себе органайзеры или вывешивают на доску список «поглотителей времени». Длится такое образцовое поведение максимум две недели». Так происходит потому, что и после тренинга необходима поддержка внутри компании, тогда навык закрепляется и приводит к результатам. Если на «открытые» тренинги приходят сотрудники с высоким уровнем личной мотивации, то внутри компании для большей эффективности тренинга руководителю стоит предварительно разъяснить сотрудникам его цели, чтобы мотивация не была односторонней.

    Еще одно заблуждение – считать, что природа нехватки времени у сотрудника организационная. Нехватка времени – проблема скорее психологическая. Человек недостаточно уверен в себе, у него нет четкого представления о своих целях, он не в состоянии расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени.

    Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных.

    Рис.1 Структура корпоративных ТМ-стандартов [2]

    Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:

    Язык, глоссарий тайм-менеджмента — система понятий, используемых в организации деятельности. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого — «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны.

    Договоренности — общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, система флажков, когда красный флажок на столе означает «занят» и предполагает, что сотрудника не следует отрывать от работы, кроме неотложных вопросов.

    Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями. Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая – вся ответственность на отправителе . Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.

    Вещи , инструменты — доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы. Простейший и немного курьезный пример – хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий» [1].

    В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.

    Но не все методы управления временем – новинка. Зачастую актуальные сегодня методы – это отголоски хорошо забытых советских приемов. Они используются не только при управлении временем сотрудников, но и для иных целей. К таким относится «фотография рабочего места», когда отслеживается время, которое необходимо сотруднику для совершения той или иной операции. Обычно эти методы применяются в головных офисах структур, разрабатывающих стандарты качества обслуживания клиентов.

    Таким образом, корпоративные стандарты тайм-менеджмента помогают наиболее эффективно использовать рабочее время сотрудников, повышает их уровень организованности и ответственности, способствует улучшению корпоративной культуры организации.

    Список используемой литературы:

    Глеб Архангельский . Тайм-менеджмент как инструмент управления персоналом / Режим доступа: (http:// www . hrm . ru )

    Глеб Архангельский . Корпоративные стандарты тайм-менеджмента / Режим доступа: ( http :// www . ubo . ru )

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector
×
×