Тайм менеджмент проекта

7 главных принципов тайм-менеджмента

А теперь перейдём к практике и выясним, как правильно управлять временем, с чего начать контроль и планирование своих действий, какие трудности обычно возникают на этом пути и как их преодолеть.

Принцип 1. Планируйте свои действия

Планирование дел на ближайший день (или ближайшую неделю) имеет практическое значение в любой работе. Неважно, сидите ли вы в офисе, стоите у конвейера, подрабатываете курьером в свободное от учёбы время – чёткий план действий всегда принесёт реальную пользу в виде повышения результативности (личной и профессиональной).

Даже если ваши действия строго регламентированы должностной инструкцией, всегда нужно иметь заранее составленный план – это поможет справляться с работой более эффективно и оперативно.

Помните, что все успешные люди планируют свою жизнь.

Запомните несколько важнейших аксиом тайм-менеджмента :

• Фиксируйте цели письменно. Если на бумаге (или в электронном ежедневнике) не обозначена ваша цель, значит, её не существует.
• Планируйте свой день. Заранее составленный список заданий и действий увеличивает продуктивность любого вида деятельности на 25%.
• Дробите большие задачи. Объемные по времени выполнения дела нужно всегда разделять на несколько мелких подзадач – не хватайтесь за масштабный проект, не продумав заранее последовательность действий.

Необходимо, чтобы планирование стало вашей второй натурой: возьмите за правило составлять план действий на завтрашний день перед сном. Утром на работе вы уже будете точно знать, с чего начинать, чем продолжить и как закончить.

Всегда оставляйте определенный резерв времени на «форс-мажор» — непредвиденные обстоятельства.

Помните, что те несколько минут, что вы затратите на составление плана, с лихвой окупятся в будущем: результаты грамотного планирования вы оцените уже на первой неделе внедрения в жизнь.

Принцип 2. Формулируйте желаемый результат в конкретные цели и задачи

Стратегическое и эффективное планирование невозможно без грамотного целеполагания. Если говорить более простым языком, вы должны уметь четко формулировать основную цель и уметь разбивать её на более конкретные и локальные задачи.

В теории менеджмента этот навык именуется «декомпозиция целей» . Основной способ воплотить данное понятие на практике – это переход от общего к частному.

Пример
Вы работаете маркетологом в коммерческой фирме и ваша главная цель – поднять продажи в текущем сезоне на 30%.
Внедрение данной цели можно разбить на несколько подзадач: увеличить продажи в конкретной торговой точке путем проведения рекламных акций, пересмотреть вопрос ценообразования на некоторые позиции, скорректировать цены, провести масштабную рекламную кампанию в интернете и в СМИ.

Существует профессиональный инструмент (или принцип) для формулировки и постановки локальных задач в тайм-менеджменте и целеполагании.

Он называется принцип SMART .

Согласно данному принципу цель должна быть :

• конкретной (Specific);
• измеримой (Measurable);
• достижимой за определенный период (Attainable);
• актуальной или истинной – необходимо заранее понять, действительно ли данная задача поможет в достижении цели (Relevant);
• ограниченной во времени (Time-bound).

Основной критерий полезности и эффективности локальной задачи – её конкретность. Начиная движение к крупной цели с выполнения последовательных задач, вы значительно сокращаете время выполнения работы.

Последовательность и сосредоточенность на конкретных пунктах – залог будущего успеха.

Даже самые великие творцы не создавали свои произведения сразу целиком – сначала они составляли план, а затем выполняли его по пунктам. Один из секретов успешного управления временем – в умении сосредоточиться на текущих задачах, не теряя общего направления.

Принцип 3. Фиксируйте ваш план действий

О необходимости обязательно фиксировать план действий уже было сказано выше. Здесь же рассмотрим, каким образом это лучше всего сделать. Существует несколько рабочих и действенных инструментов, позволяющих сделать свои планы и задачи более наглядными и конкретными.

Один из таких методов называется «Диаграмма Ганта» . Объясню, как это выглядит на практике.

Пример
Допустим, ваша цель – построить дом. Для начала следует разбить задачу на несколько этапов: расчистить площадку, вырыть и заложить фундамент, провести надземные работы, выполнить отделку помещений, провести коммуникации и заняться благоустройством.

В диаграмме Гранта указываются все задачи текущего масштабного проекта вместе со сроками их осуществления, продолжительностью во времени и очередности выполнения.Однотипные задачи можно группировать в один пункт, а более объёмные дела целесообразно разбивать на несколько последовательных задач.

Наглядное составление плана экономит не только ваше время, но и позволяет другим сотрудникам, участвующим в проекте, быстро уяснить положение дел и включиться в работу с нужного этапа.

Принцип 4. Расставляйте приоритеты

Своевременно и чётко определить главную цель – это необходимо и правильно. Но главная задача – это двигаться к достижению данной цели, последовательно выполняя текущие задачи разной степени трудности.

Для расстановки приоритетов в ежедневном планировании подойдет простой способ, который называется «Способ АБВГД» .

Способ АБВГД (ABCD)
«А» – это самое важное дело текущего дня, «Б» – менее важное, «В» – задача средней значимости и т.д.

Первое в списке дело следует выполнять первым. Обычно эта задача самая трудоёмкая и сложная. Иногда человек испытывает страх или ленится начинать день с главной задачи, но секрет в том, что именно от её выполнения зависит эффективность вашей текущей деятельности.

Специалист по практическому тайм-менеджменту Брайан Трейси советует решать данный вопрос жестко и однозначно. Его метод называется: «съесть лягушку на завтрак». «Лягушка» — это самое сложное и неприятное дело текущего дня. Вы постоянно переносите его на «послеобеда», на вечер, а то и на завтра.

Но суть в том, что тем самым создаётся постоянное эмоциональное напряжение, которое мешает вам продуктивно выполнять все остальные дела. Трейси говорит, что начинать день следует с самого трудного, тогда все остальные дела будут выполнятся практически сами собой.

Логическим продолжением метода Брайна Трейси здесь является закон или принцип Парето.

Закон Парето
20% наших усилий приносит нам 80% результатов, а остальные 80% наших усилий — лишь 20% результатов.

Таким образом наша задача — выявить эти 20% наших самых эффективных действий и сконцентрироваться именно на них.

Ещё один инструмент для эффективной расстановки приоритетов называется «Матрица Эйзенхауэра» . Политический и военный деятель, президент США Дуйат Эйзенхауэр был человеком практичным и весьма успешным.

Он придумал разделять все текущие дела на 4 категории :

• срочные и важные;
• важные, но не срочные;
• срочные, но не очень важные;
• неважные и несрочные.

Первая категория : срочные и важные — это первостепенные задачи следует выполнять обязательно сегодня и сейчас: их откладывание обязательно создаст ненужные трудности в будущем. Поручать их подчиненным не стоит – это нужно делать самому и немедленно.

По-другому этот сектор матрицы называют «Сектором пожара», находиться в котором долго чревато неблагоприятными последствиями, прежде всего для собственного здоровья.

Вторая категория : важные дела, не являющиеся срочными. Внимание, вот оно — ваше место силы!

Мой секрет тайм-менеджмента — находиться в секторе « Важные — Не срочные » .

Это самый эффективный сектор матрицы. Здесь вы спокойны, здесь вы планируете, обдумываете, действуете грамотно и взвешенно, здесь вы занимаетесь по настоящему важным.

Совет
Не допускайте перетекания важных дел в сектор срочных!

Третья категория : срочные и не очень важные дела – они могут отнять много времени, если заниматься ими с самого утра и лично. Именно такие задачи можно перепоручать подчиненным.

Дела из 4-ой категории (несрочное и неважное) можно смело вычеркивать из ежедневного списка.

Можно ежедневно составлять примерно такую таблицу, основанную на «Матрице Эйзенхауэра».

№ДелаСрочные делаНесрочные дела 1Важные делаРазрешение кризисных ситуаций, главные проектыПланирование новых задач, налаживание отношений2Неважные делаДеловые телефонные звонки, письма, совещанияРутинная механическая работа, пожиратели времени

Не поленитесь, и внедрите эту простую таблицу в свою систему планирования дня.

Принцип 5. Фокусируйтесь на главном

Я уже говорил, как важно достигать поставленных целей, в этом пункте расскажу о том, как делать это максимально эффективно.

Умение фокусироваться на главном, не отвлекаясь на постороннее, — важнейший практический навык, овладев которым, вы решите самые приоритетные задачи продуктивного тайм-менеджмента.

Время – не восполняемый ресурс, и самый ценный из всех существующих. Мы можем потратить 10 000 рублей и снова их заработать, но вернуть обратно прожитую секунду мы не в состоянии.

Мы также не способны продлить сутки до 25 часов, но можем освободить собственное пространство для тех занятий, которые нам действительно важны.

Чтобы второстепенные дела не сказывались на вашей личной результативности, необходимо овладеть конкретными техниками управления времени.

Одна из самых действенных техник высвобождения времени – делегирование. Точнее будет сказать, делегирование — это составляющая классического менеджмента.

Делегирование – это способ поручить часть наших дел другим людям.

Самые элементарные примеры: свою машину можно помыть не самостоятельно, а отдать в автомойку, или еще: потекший кран в ванной можно починить самостоятельно или вызвать профессионального сантехника.

Запомните
Любые задачи, которые целесообразнее (с точки зрения финансов и затрат времени) предоставить другим, нужно предоставлять другим.
Чем выше стоимость вашего личного времени, тем больше второстепенных и не слишком важных задач можно делегировать.

Менее важные дела можно выполнять в «не-ресурсное время».

Речь идет о той части дня, когда вы находитесь уже не на пике своих умственных и физических сил, например, в конце дня, когда есть усталость.

Также, к примеру, находясь в транспорте или в очереди, можно совмещать ожидание с обучением – прослушивать аудиокниги по профессиональному мастерству или развитию одного из навыков личной эффективности.

Ещё один важный навык для реальной экономии времени: умение говорить «нет».

Не подумайте, что отказывать нужно всем без разбора.

Умение сказать «нет» относится в первую очередь к тем людям и делам, которые лишают вас ваших энергетических и временнЫх ресурсов не давая ничего взамен.

Говорите «нет» болтливой соседке или сотруднице, чтению бульварной прессы, интернет-серфингу по соцсетям и развлекательным ресурсам, просмотру ТВ.

Помните, что даже небольшой незапланированный перерыв, когда кто-то или что-то вас отвлекло от дела, может стать причиной срыва планов.

Принцип 6. Анализируйте свой опыт и создавайте свои правила тайм-менеджмента

Периодически стоит оглядываться назад и делать прагматичные выводы из своего опыта управления временем. Изучайте свои ошибки и обязательно принимайте меры по их исправлению.

Обязательно анализируйте ситуации, в которых вы особенно интенсивно теряли личные ресурсы.

Всегда следует оставаться осознанными и со стороны смотреть, что именно происходит с вашей жизнью — в каком направлении и с какой скоростью она движется.

Если вы почувствовали, что утратили контроль и слишком углубились в решение задачи, не думая о затратах времени, самое время остановиться, сделать перерыв и попытаться оптимизировать собственные действия.

В конце концов, создавайте свои правила по управлению временем, свои фишки. Вся ваша жизнь, ваша деятельность — уникальна.

Принцип 7. Планируйте отдых

В погоне за успехом и личной результативностью никогда не пренебрегайте отдыхом, я скажу более того — планируйте отдых, также как и ваши бизнес-задачи! Для управления временем полноценный отдых – важнейший элемент успеха.

Пример из жизни Радислава Гандапаса
Известный российский бизнес-тренер и оратор Радислав Гандапас, как он рассказывал на одном из своих тренингов, планирует в своем рабочем расписании дни на посещение гольф-клуба. Это важное хобби в его жизни.
Эти дни он выделяет красным как мероприятия высшей степени важности, которые не подлежат переносу.
В противном случае, говорит Радислав, ему не удается поиграть в гольф в принципе, так как всегда находятся дела поважнее.

Оставаться на пике своих психофизиологических возможностей можно только с помощью регулярного восстановления сил.

Нельзя экономить на сне, собственных выходных и общении с близкими – это такие же важные факторы эффективного тайм-менеджмента, как планирование и постановка целей.

Как выиграть время: пять уровней тайм-менеджмента в digital

Управление временем ― это игра. Чтобы выиграть, нужно уметь организовать рабочий процесс. Рассказываем, как это сделать.

Один день менеджера проектов похож на непрерывный бег с препятствиями, да еще и на скорость. Как в старых играх, где по пути нужно собирать золотые монетки и стрелять в маленьких зеленых монстров. Так и здесь: задач много, а время постоянно куда-то исчезает.

Тайм-менеджмент: что это?

Тайм-менеджмент ― умение эффективно управлять временем.

Менеджеры digital-проектов бывают двух типов: которые все успевают и которых уже уволили. Если вы пока сохранили за собой место, но со временем не ладите, то давайте учиться, пока вы не сошли с ума от количества задач.

Представьте команду разработчиков и project-менеджера. Они получилили заказ на разработку ПО. Время ограниченно, но нужно все успеть и не потерять в качестве. Какие инструменты использовать project-менеджеру, чтобы организовать работу?

Первый уровень: определить цель

У project-менеджера одна цель ― качественный проект в срок. Но чтобы получить такой результат, нужны конкретные цели. Чтобы правильно их определить, в управлении используют метод SMART.

Согласно SMART, цель проекта должна быть:

КОНКРЕТНОЙ

Точно определять результат, который хотите достичь.

ДОСТИЖИМОЙ

Нужно учитывать все ресурсы и ограничения.

ЗНАЧИМОЙ

Оценивать выгоду от проекта.

ИЗМЕРИМОЙ

Устанавливать критерии оценки, чтобы понимать, когда цель достигнута.

ОГРАНИЧЕННОЙ ПО ВРЕМЕНИ

Нужно достичь результат за определенный срок.

Когда разобрались с целями, можно начинать планировать задачи.

Второй уровень: планировать каждый день

Удобно планировать работу в календаре (Google Calendar) или таск-трекере (Trello). Там можно ставить задачи команде, обмениваться файлами. Весь план работы на виду: все в курсе, у кого какие планы. Например, команда видит, когда у project-менеджера встреча или созвон с клиентом, и его лучше не отвлекать.

Если есть задачи, которые никак не успеть решить за раз, то их можно разделить на части и выполнять постепенно. При планировании каждого дня важно иметь в запасе пару часов на случай, если что-то пойдет не так. Примеры приложений: Trello, Google Calendar.

Планер заполнен, но с чего начать? Какие задачи решать сейчас, а какие ― подождут?

Третий уровень: определить важное и не прилагать ненужных усилий

Всегда есть задачи, которые требуют незамедлительного решения, они обычно очевидны. Но есть и много других: что-то можно отложить, что-то ― делегировать. Чтобы разобраться в приоритетах, можно использовать метод матрицы Эйзенхауэра.

Разделите все задачи на четыре списка:

Когда задачи разделены, уже проще сориентироваться, с чего начать. Дела из списка «Важно и срочно» нужно выполнять в первую очередь и стремиться к тому, чтобы он был пуст. Примеры приложений: Focus Matrix, My Effectiveness Habits.

Задачи рассортированы, но их все равно слишком много, и времени не хватает. Посмотрите, нет ли среди них лишних. Бывает так, что дела отнимают время, но не дают никакого результата. Поэтому важно понять, какие действия приносят реальную пользу, и сфокусироваться на них.

Согласно принципу Парето, 20% усилий дают 80% результата, и наоборот. Этот феномен называется «правило 80/20». Цифры условны и могут меняться в зависимости от процесса. Идея в том, чтобы делать меньше, но лучше, и только важное, тогда можно не беспокоиться за результат.

Если вы вычеркнули бесполезные задачи, но все еще ничего не успеваете, то проходите на следующий уровень.

Четвертый уровень: работать циклами и фокусироваться на одной задаче

Чтобы успевать больше, нужно отказаться от многозадачности. Лучше концентрироваться на одном, чем пытаться делать все и сразу.

Можно разделить работу на короткие отрезки, между которыми делать маленькие перерывы со сменой деятельности. Так работает метод Pomodoro.

Вы уже прошли все четыре уровня, протестировали все инструменты, но так и не поняли, куда девается время? Возможно, вы из тех, кто любит держать в голове слишком много информации.

Пятый уровень: берегите мозг

Наш мозг так устроен, что не любит сложности. Поэтому нужно защищать его от перегрузок. Чтобы не держать все в голове, записывайте. Любые мысли, которые возникают по ходу работы, или дополнительные задачи. Можно в Trello или просто в блокнот. Главное ― освободить голову.

Когда планируете очередной рабочий день, следите, чтобы не пришлось принимать решения слишком часто. Идеально ― одна подобная задача в день или хотя бы не больше трех. Если больше, то мозг протестует и уже не выдает ничего вразумительного.

Вы прошли все уровни и теперь знаете, как научиться тайм-менеджменту. Когда тестируете методы управления временем, главное ― не заиграться. Планирование и другие инструменты тайм-менеджмента могут здорово упростить жизнь, если их правильно и в меру использовать. Но когда горят дедлайны, команда в шоке, заказчик в истерике, а вы медитативно делите задачи по степени важности, то проблема — не во времени, а в вас. Пора остановиться и изменить стратегию.

Если хотите научиться не только тайм-менеджменту, но и правильно общаться с клиентами, разобраться в методологиях управления, то онлайн-курсы ― хорошая идея. Только выбирайте преподавателей-практиков, а теорию можно освоить и без курсов.

Тайм-менеджмент руководителя проектов: пять мощных инструментов

Эффективность управления временем для project-менеджеров чрезвычайно важна. Ведь работы всегда много, дедлайны неотвратимо приближаются, ресурсов не хватает. Что делать?

Заказчик близок к бешенству, и где найти время на все – совершенно непонятно. Безусловно, руководитель проектов может использовать все стандартные инструменты тайм-менеджмента, но есть несколько особенно полезных.

1. Возьмите себе администратора проектов

Администратор проектов – самый первый и самый мощный способ кардинально повысить эффективность вашего времени в рамках управления проектами. Функционал этой должностной единицы описан в любом руководстве по управлению проектами, но если кратко – администратору проектов можно поручить почти все (при соответствующем контроле), но в числе его базовых обязанностей в администрировании проектов могут быть:

• Подготовка документов (бюрократии в проектах немало, и полезной, и не очень), ведение архива документов в сетевой папке проекта.
• Планирование активностей.
• Отслеживание статусов, подготовка отчетности.
• Планирование и проведение рабочих групп и других периодических совещаний в рамках проектов, подготовка протоколов.
• Осуществление различных коммуникаций с участниками проектов.

В зависимости от типа проекта, навыков администратора и других параметров администратору проектов удается делегировать до 80% работ без значительной потери качества. Оцените колоссальные возможности!

Есть, конечно, и минусы этого подхода, главные из которых:

• Возможное снижение качества управления проектом.
• Дополнительные расходы на ФОТ.

Что касается первого пункта, то это святая обязанность руководителя – грамотно делегировать, постоянно обучать, контролировать. Преодолеть сопротивление заказчика проекта (или другого лица, принимающего решение по выделению ресурсов) можно достаточно простым способом: все заказчики (ну хорошо, большинство!) умеют считать деньги. Поэтому убедите его, что включение в проектную команду администратора сократит расходы на управление проектом.

Сделать это достаточно просто. Подойдем к задаче математически: пусть стоимость руководителя проекта составляет 100 рублей в месяц при условии 40-часовой рабочей недели. Возьмем один проект, объем которого требует работы на фултайм (то есть с полной загрузкой 40 часов в неделю). Итого, для заказчика стоимость управления данным проектом будет 100 рублей в месяц.

Администратор проекта, разумеется, стоит дешевле, так как требования к нему существенно ниже, и он даже может не иметь опыта работы в проектах. Бывает, встречается и значительная разница, но скромно предположим, что администратор проектов стоит 30 рублей в месяц. Это не слишком смелое предположение, так как нередко ФОТ квалифицированного руководителя проекта и администратора проекта может отличаться на порядок.

Теперь, даже если руководитель проекта делегирует администратору около 60% своих работ, он сможет одновременно вести два подобных проекта с той же эффективностью (конечно, зависимость нелинейная – необходимо учесть время на переключение между проектами). Считаем: (100 + 30) / 2 = 65 рублей в месяц – стоимость управления проектом для заказчика значительно снизилась даже при предположении, что руководитель проекта сможет вести два проекта вместо одного.

Второй вариант снижения расходов на администратора проекта – деление его времени между несколькими руководителями проектов, но я считаю этот способ менее эффективным, так как неизбежно возникают ресурсные конфликты.

2. Запланируйте периодические совещания на все время проекта

Разумеется, если вы выполнили первый пункт, поручите это вашему администратору! Редко когда у руководителя проектов в управлении всего один проект – обычно их больше. Одному project-менеджеру рекомендуется вести не больше пяти проектов одновременно (встречаются, конечно, смешные случаи, когда мне так называемый «руководитель проектов» заявлял, что прямо сейчас ведет «примерно 150-200 проектов», но мы понимаем, что данные активности не могут являться проектами). Человек достаточно много времени тратит на переключения между различными задачами – и руководитель проектов точно так же неэффективно расходует время, переключаясь между различными проектами, даже если они одной направленности. Даже в практически идентичных с предметной точки зрения проектах может быть разная команда – а коммуникации занимают значительную часть управления любым проектом.

Поэтому можно использовать хитрый ход: распределить работу по дням недели. Если у вас пять проектов – каждому достанется по одному дню. В этот день проводите по данному проекту рабочую группу, управляющий комитет, встречи с подрядчиками и другие совещания, готовьте рабочую документацию и обновляйте статусы. Если проектов меньше пяти – распределите их по дням с учетом объемов, только ставьте дни не подряд. Например, у вас три проекта, из которых один – меньшего объема. Тогда неделя может быть выстроена так: первый – понедельник, четверг; второй – вторник, пятница; третий – среда. В таком случае времени на переключение будет тратиться меньше. Конечно, не удастся полностью избежать общения по другим проектам в день, когда запланирован один из них, но все равно переключений будет значительно меньше, а следовательно, и эффективность ваша повысится.

И приучите команды всех проектов к этому расписанию. Проще всего это сделать созданием периодических рабочих групп и других совещаний в рамках проектов, запланировав в календаре периодическую встречу на время всего проекта. Старайтесь не переносить отчетные совещания, и команда быстро привыкнет к такому распорядку. Разумеется, не следует доводить эту схему до абсурда, прогоняя явившегося в среду архитектора проекта с важным запросом на изменение со словами: «Что пришел? Твой день – понедельник!».

Если же у вас более пяти проектов, то это повод задуматься – либо не все ваши активности являются проектами, либо вы перегружены.

3. Вовремя эскалируйте возникшие проблемы в соответствии со схемой эскалации

Часто наблюдается такая ситуация: возникла какая-то проблема, которую команда не смогла успешно решить, и эта проблема тормозит дальнейшее движение проекта. Несколько недель эта проблема болтается среди исполнителей, либо зависает между экспертами, которые не могут прийти к консенсусу. Наконец, спустя значительное время она вываливается на руководителя проекта, который еще пару недель безуспешно пытается ее решить различными способами. Наконец, спустя пару месяцев изможденный руководитель проекта робко стучится в дверь к куратору проекта или заказчику, который, услышав о проблеме, удивленно поднимает бровь, затем, все еще удивленный, поднимает трубку телефона, и решает эту проблему одним звонком.

В итоге получается, что были затрачены колоссальные ресурсы команды и руководителя проекта на мелкую (в масштабах куратора или заказчика) проблему. Для снижения рисков возникновения подобной ситуации в проекте рекомендуется разработать (и применять!) схему эскалаций. В самом простом виде схема может выглядеть так:

• Если проблема возникла среди исполнителей/экспертов и не разрешается в течение трех рабочих дней, она должна быть эскалирована руководителю проекта.
• Если руководитель проекта не может разрешить проблему на своем уровне в течение двух рабочих дней, она должна быть эскалирована куратору проекта.
• Если куратор проекта не может разрешить проблему на своем уровне в течение одного рабочего дня, она должна быть эскалирована заказчику проекта.

Сроки, разумеется, могут быть другие, более подходящие. Заказчик же всегда может решить любую проблему в рамках своего проекта, так как у него неограниченные возможности по принятию решений, вплоть до полной остановки проекта и его завершения.

4. Используйте процесс управления изменениями

Немалое количество времени в любом проекте отнимают изменения. Казалось бы, спланировал все работы на год вперед – ан нет, то у заказчика возникают новые «хотелки», то эксперты придумывают какие-то невероятные решения, которые требуют значительных изменений. И времени иногда на работу (или борьбу) с изменениями уходит просто невероятное количество.

С самими изменениями бороться не нужно – это нормальный и в общем-то неизбежный процесс. А вот как работать с этими изменениями – решать вам.

Чем хорош утвержденный процесс работы с изменениями с помощью «запросов на изменение» (в PMBOK CR – Change Request)? Всем! Во-первых, значительное количество «пожеланий» от экспертов и исполнителей проекта отваливается на самой ранней стадии. Узнав, что для внесения изменения необходимо заполнить «Запрос на изменение» (документ формата А4 на одной стороне), 90% изменений внезапно оказываются не так и нужны. Разумеется, действительно нужные изменения (оставшиеся 10%) вы должны оформить и даже заполнить за члена команды проекта этот CR. Но, как показывает практика, обычно таких предложений «снизу» не так много.

Другое дело – изменения, приходящие «сверху», от заказчика! Поток пожеланий от заказчика во время всего проекта может быть достаточно обильным, даже на стадии завершения проекта. Однако способ работы с этими изменениями – точно такой же. На любую «хотелку» необходимо оформить CR. Конечно, сам заказчик никакие запросы оформлять не будет – вы с удовольствием возьмете эту работу на себя. Почему «с удовольствием»? По той причине, что изложенные в формате «Запроса на изменение» большая часть пожеланий заказчика им же самим будет решительно отвергнута, и вы сэкономите время, не проводя данное изменение в рамках проекта.

Поясню, как это работает, на примере. Заказчик пожелал, чтобы забор был выкрашен зеленой краской вместо серой. Смело вносите в CR работу: «Покрасить забор объекта зеленой краской вместо серой». Однако на этом заполнение «Запроса на изменение» не заканчивается! Вам необходимо указать, что повлечет за собой данное изменение. Объем проекта изменится незначительно – всего-то краска другого цвета. Однако, как вы успели уточнить, зеленая краска чуть дороже серой (собственно, поэтому серую и выбирали на старте проекта, чтобы уложиться в бюджет), поэтому данное изменение влечет увеличение бюджета проекта на 100 тыс. руб. И это еще не все! Краска итальянская, срок поставки три месяца на условиях предоплаты. Поэтому, во-первых, серую уже заказали и оплатили, что влечет за собой потери еще 400 тыс. руб., во-вторых, срок завершения проекта сдвинется на два месяца, так как поставка краски находится в план-графике на критическом пути. Кроме того, придется заново согласовывать фасад, это еще сдвинет начало работ по покраске, а потом наступит зима и покраску придется отложить до весны.

И вот уже из «Запроса на изменение» очевидно, что изменение цвета краски выливается в несколько миллионов рублей превышения бюджета и на полгода увеличивает срок проекта. В момент, когда вы приносите заказчику на подпись такой CR, заказчик задумчиво произносит: «Не думал, что все так сложно. », и мудро ставит на CR резолюцию «Изменение не согласовано». Таким образом, вы в любом случае оказываетесь в плюсе: если заказчик не согласовал свое же изменение, вы не потратите дополнительное время на реализацию этого изменения, если же оно было одобрено – вы получаете дополнительные ресурсы, указанные в CR, для его реализации.

5. Избавьтесь от перфекционизма

Все-таки главная задача руководителя проекта – реализовать проект, завершить его. Часто перфекционизм вынуждает тратить месяцы драгоценного времени на отладку какого-то незначительного функционала. Если функционал критичен для пользователей или заказчика – одно дело, но часто бывает так, что огромное количество человеко-часов тратится на совершенно незначительные детали.

Если руководитель проекта возьмет на вооружение эти простые инструменты, эффективность управления временем в рамках управления проектами значительно повысится.