Тайм менеджмент в управлении персоналом
Тайм-менеджмент как инструмент управления персоналом.
Автор: Глеб Архангельский
Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника.
Но способность сотрудника компании укладываться в сроки, выделять время на «важные, но не срочные» приоритетные проекты, грамотно управлять рабочей нагрузкой — это не только его личное дело. Личная эффективность сотрудника — это и вопрос управляемости компании, прозрачности и предсказуемости ее работы. Поэтому чем динамичнее развивается компания и чем серьезнее нагрузка на менеджеров и специалистов — тем выше необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.
Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета
Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента всегда является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.
Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»
Формируя программу корпоративного университета, в первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения является не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.
Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:
Участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным.
Проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени»; в регионах — прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры.
В ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным самоучителем по тайм-менеджменту. В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен один на один с тайм-менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий.
Через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз — книгу «Тайм-драйв».
Через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.
Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, с тем чтобы все техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.
Евгений Иванов, Тимашевский молочный комбинат, начальник отдела
Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.
После тренинга «Личная эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены «поглотители» времени, была получена структура затрат времени, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Также я создал в Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегические, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносятся задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя.
Значительно сдвинулись большие, важные, но несрочные задачи, например наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате, что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить.
Диагностика и аттестация ТМ-навыков
Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.
Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля на рис.)
Рисунок. ОАО «Банк24.ру» — ТМ-профиль команды топ-менеджеров
Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:
личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.
Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность.
ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. В основу методики положены принципы «360-аттестации».
Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе.
Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.
Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру»
В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности, и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высококонкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня: все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее есть возможность подстроить все под себя.
На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как нечто, насаждаемое сверху, а именно как возможность научиться искусству успевать, необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.
«Банк24.ру» первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала банка».
Корпоративные ТМ-стандарты
Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.
Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого — «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.
Договоренности — общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге — не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.
Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.
Вещи, инструменты — доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы.
В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.
Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов — готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые — зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю» и т.п.
Александр Селютин, замдиректора департамента информатизации РАО «ЕЭС России»
В департаменте не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.
Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. Гибкие задачи распределяются по контекстам, к которым привязано выполнение этих задач: людям, местам, проектам и т.п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.
Гибкий подход к планированию задач полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10-15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.
Одним словом, тайм-менеджмент помогает многое успеть и многого добиться. У сотрудников появляется время на спорт, путешествия, увлечения, чтение книг, дополнительное обучение. Время — это комфортная среда, которым можно распоряжаться по своему усмотрению.
Тайм-менеджмент в процессе управления персоналом
социологические науки
- Зидра Алена Александровна , студент
- Шавырина Ирина Валерьевна , кандидат наук, доцент, доцент
- Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова
Похожие материалы
Современные условия жизни характеризуется динамичным развитием. Многие люди сталкиваются с такой проблемой, как нехватка времени для чего-либо. Это может привести к панике, дискомфорту, а вследствие этого могут быть неудачи, вялость, плохое настроение и прочие негативные моменты. Для решения этой непростой задачи и существует time-management. Говоря простыми словами, можно сказать, что это управление временем. Наверняка многие задумывались о том, как организовать свое время так, чтобы успеть сделать максимальное количество работы за определенный период времени. Time-management как раз и раскрывает все секреты умения правильно организовать свой день.
Умение грамотно организовать свое личное и рабочее время — одно из главных преимуществ хорошего руководителя, поскольку четкий режим и график помогут привести работу в слаженный процесс не только одного человека, но и подразделения и организации в целом. В данной статье мы рассмотрим некоторые методы тайм менеджмента, которые помогут руководителю эффективнее справляться с большим количеством работы.
Первый метод, о котором пойдет речь — метод Парето или 20/80. Принцип этого метода гласит, что 20% усилий дают 80% результата, и наоборот. Теоретически довольно просто, но на практике все немного сложнее. Важно правильно определить, на что стоит приложить усилия, а какую работу можно отложить или передать на исполнение подчиненным. Вообще, этот принцип отлично подходит для всех сфер жизни и для любой деятельности человека: для работы, дома, учебы и прочие. Стоит отметить, что многие бизнесмены и успешные люди пользуются данным методом.
Метод Уоррена Баффета назван в честь его основателя и обладателя многомиллиардным состоянием. Данная система состоит из трех ступеней, позволяющие определить приоритеты и спланировать свои действия.
На первой ступени необходимо записать 25 главных целей. Для начала можно начать с планов на неделю, затем попытаться сформулировать цели на месяц, потом на год, на 5 и так далее. Важно правильно расставлять приоритеты, так как правильно поставленная цель — это 50 % успеха.
На второй ступени нужно выбрать 5 самых важных задач, который серьезней остальных, и которые требуют больше времени для решения.
На третьей ступени рекомендуется убрать все лишнее. Но здесь есть один нюанс. Баффет предложил следующий ход событий: «Все цели, не вошедшие в топ-5 переходят в разряд табу. Не стоит приступать к ним, пока первая пятерка не будет выполнена на 100%»
Данный метод поможет научиться не только четко и грамотно формулировать свои цели, но и выделять из них первостепенные и второстепенные. Это позволит человеку, а тем более руководителю избежать те задачи, которые не требуют решения в ближайшее время.
Следующий метод будет полезен для творческих людей и руководителей, в подчинении которого находятся такие люди. Интеллект-карты помогают не только эффективно структурировать информацию и обрабатывать ее, но и мыслить с использованием своих творческих и интеллектуальных навыков. Они полезны для решения таких задач, как планирование своего времени, проведение презентаций, запоминания информации в больших количествах, самоанализа, разработки сложных проектов и других важных моментов, которые встречаются в процессе трудовой деятельности и жизни человека. Суть этих карт заключается в том, что основная идея подразделяется на несколько под-идей, которые объединены по темам, требующие расшифровки. Все под-идеи соединены ассоциативными линиями, содержащие одну ключевую фразу. Чтение карты происходит от центра, двигаясь по направлению линий. Основная цель создания интеллект-карт заключается в систематизации большого количества информации и представлении его в схеме для более наглядного представления.
Следующий метод, который мы рассмотрим — Пирамида Франклина. В возрасте двадцати лет американский политический деятель Бенджамин Франклин создал эту систему и следовал ей на протяжении всей жизни. Пирамида состоит из шести ступеней.
1 ступень. Фундамент пирамиды состоит из главных жизненных ценностей. Можно сказать, что это на вопросы: «Для чего я был рожден? Какова моя миссия? Что я оставлю после себя?» Ответы на эти вопросы будут меняться на протяжении всей жизни, так как взрослея, у человека меняются ценности и приоритеты. В каком-то образе это вектор движения к мечте.
2 ступень. Глобальная цель включает в себя планы на жизнь конкретного человека.
3 ступень. На ней фиксируются промежуточные цели, которые помогут на пути достижения глобальной цели.
4 ступень. Долгосрочные планы на один, три, пять лет. Важный момент на этом этапе — определиться со сроками исполнения и поставить такие цели, которые имели немного гибкую структуру, поскольку один незапланированный случай может изменить планы.
5 ступень. Здесь наступает момент, когда можно сформулировать планы на ближайший месяц, а дальше и на неделю. Необходимо тщательно сформулировать и скорректировать их для более эффективной работы.
6 ступень. Последний этап — планирование ежедневных планов.
Мы видим, что данный метод планирования временем начинается не с краткосрочных планов, а с понимания того, для чего мы были рождены. Бенджамин Франклин считал, что прежде чем управлять организацией необходимо научиться управлять своей жизнью.
Метод швейцарского сыра заключается в выделении нескольких «дырок» в глобальной задаче. Если человек испытывает страх или сложности в выполнении какой-либо задачи, рекомендуется проделать в ней «дырки» , выполнив часть работ. Например, если человек хочет открыть свой магазин книг. Чтобы не решать одну глобальную задачу сразу, разделим ее на несколько этапов. Для начала необходимо определиться с арендой помещения, где будут происходить продажи — это будет первая «дырка». Далее — определиться с поставщиками — это вторая. После — набрать персонал. И таким образом выделять «дырки» для решения одной крупной задачи. Придерживаться строго порядка не обязательно. Важно выполнять задачи поочередно без остановок и длительных перерывов.
В заключении хотелось бы рассказать о мифах тайм-менеджмента. Так как данное направление стало актуальным в России не так давно, многие люди допускают некоторые ошибки в построении своего режима. Итак, рассмотрим самые распространенные.
- Как было сказано выше, нет универсальной технологии тайм-менеджмента для всех людей. Все строго индивидуально и зависит от нашего воспитания, ценностей, приоритетов, целей, задач, образа жизни многих других факторов.
- Ошибочно считать, что невозможно стать успешным без использования тайм-менеджмента. Использовать техники необходимо не для того, чтобы занять кресло руководителя, для того, чтобы разложить «по полочкам» все накопившиеся дела и не допустить их расформирования снова.
- Многие думают, что тайм-менеджмент помогает экономить время. Нет. По началу может не все получиться, так как придется контролировать многие процессы, заводить будильники, что может привести к тому, что больше внимания будет сконцентрировано на тайм-менеджменте, чем на основной работе. Это может привести к тому, что человек попросту опустит руки, так как ему покажется, что техника сработала неправильно и только забирает время, а не экономит его. Важно понимать, что перестройка режима дня — это сложный процесс, требующих больших усилий и много времени.
- Из всех предыдущих мифов вытекает следующий. «Тайм-менеджмент не работает», — скажут люди, которые ждут быстрого результата. Нужно найти такую технику, которая подойдет именно конкретному человеку. Иногда можно совмещать несколько методов, чтобы выстроить для себя ту самую идеальную схему тайм-менеджмента.
Конечно, в статье рассмотрены далеко не все техники в тайм-менеджменте. Но даже эти помогут человеку сформировать план, следование которому послужит упорядочиванию дел, задач, планов не только на ближайшие дни, недели или месяца. Практикуя разные техники можно научиться мыслить стратегически.
Для руководителя важно знать техники управления временем не только для себя. Можно показать и объяснить некоторые способы тайм-менеджмента для приближенных сотрудников, чтобы и они могли распланировать рабочий процесс, ведь и от их работы зависит успех организации. В дальнейшем можно и остальному персоналу поведать о способах, которые помогли вышестоящему руководству. Если правильно сформировать режим работы каждого человека, то и организация будет работать, как часы. Очень важно отметить, что нет универсальных технологий тайм-менеджмента, поэтому придется потратить много времен, чтобы выбрать подходящий способ организации времени для себя.
Список литературы
- Калинин С. И.. Тайм-менеджмент. СПб.: Речь., 2006.
- Гуськова Е.А., Шавырина И.В. Особенности социальной ингибиции в системе современных социально-профессиональных отношений // Социально-гуманитарные знания. 2016. Т.8. С. 249-254.
- Пренти С. Интегрированный тайм-менеджмент. М.: Добрая книга, 2007.
Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.
Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.
Тайм-менеджмент для руководителя
Руководителю бизнеса любого масштаба важно грамотно распределить свое рабочее время, наполненное деловыми звонками, встречами, совещаниями, срочными и не очень задачами. Чем выше должность, тем шире круг обязанностей, в которые может входить не только управление персоналом, но и общение со значимыми клиентами, партнерами, контролирующими организациями. Разберемся, какие методики и инструменты помогают оптимизировать работу руководителя.
Что такое тайм-менеджмент и зачем он руководителю
В переводе с английского тайм-менеджмент означает управление временем. Это целая методика с многочисленными рекомендациями для людей самого разного рода занятости. Задача тайм-менеджмента для руководителя – оптимизировать собственное расписание, сэкономить время на малозначительных делах в пользу более важных задач. Тайм-менеджмент помогает повысить эффективность – и самого руководителя, и всего бизнеса, которым он управляет. В основе этой науки приемы из психологии, экономики, социологии.
Как мотивация влияет на эффективность
Когда любой человек крайне заинтересован в своем деле, у него все получается, работа «горит» в руках, и он достигает все новых высот. Этот эффект распространяется и на руководителя, а если он еще и заряжает своей энергией подчиненных, результаты не заставят себя ждать. Однако одного желания добиться цели мало для того, чтобы научиться оптимизировать свое время. Поэтому психологи рекомендуют прибегать к хитрости: начинать день с выполнения самых рутинных и неприятных обязанностей. Давно не можете взяться за отчет, подготовить предложение для крупного клиента или провести тренинг среди сотрудников? Подумайте о том, как легко будет продолжать работу, когда этот груз свалится с плеч.
Настроиться на выполнение сложных задач и замотивироваться вам помогут следующие методы:
- Особые ритуалы. Наверняка у вас есть ритуал, которому вы следуете перед выполнением сложных задач. У кого-то это чашка кофе, у кого-то любимая музыка. Главное, чтобы это занятие воодушевляло, настраивало на рабочий лад, побуждало начать действовать и получить повод уважать самого себя.
- Кнут и пряник. Замотивируйте себя и подчиненных обещанием награды за достижения цели. Это может быть банкет, денежная премия, коллективное мероприятие. Рассмотрите и негативные последствия недостаточно эффективной работы и постоянно напоминайте о них.
- Разделение на части. Решиться начать сложную и объемную работу непросто. Однако задачу наверняка можно упростить – разделить на несколько пунктов и переходить от простых к сложным постепенно.
Постановка целей
Цель – желаемый результат, которого нужно достичь за определенный отрезок времени. Именно постановка целей помогает руководителю оценить затраты усилий, времени и объем дивидендов. Цели определяют приоритеты, а приоритеты формируют план действий. Целями, которых можно достичь с помощью тайм-менеджмента, руководителя могут быть:
- составление рабочего плана. Определив точный алгоритм действий, наладив рабочий процесс, получится сократить бесконечный поток консультаций, звонков, вопросов – все эти проволочки и уточнения отнимают массу времени и у начальника, и у подчиненного;
- налаживание коммуникаций. Помните игру в сломанный телефон? Многие деловые, уверенные в себе брутальные взрослые люди «играют» в нее до сих пор. Создание стандартов общения, иерархии компании, использование мессенджеров и корпоративной электронной почты поможет наладить общение и повысить эффективность всей команды;
- делегирование полномочий. Многие руководители не могут доверить повседневные дела подчиненным, потому что не уверены в их компетентности или готовности их качественно выполнять. Поработайте над подготовкой персонала пару дней, чтобы обеспечить себе несколько часов рабочего времени на постоянной основе.
Напишите свои цели на листе бумаги и установите напротив каждого пункта дату его реализации. Повесьте список на видное место или положите в ближний ящик, куда заглядываете каждый день. Это напоминание позволит не забыть о том, что вы обещали самому себе, и не погрязнуть в текучке ежедневных дел. По своей срочности цели могут быть:
- стратегические – направлены на оптимизацию работы всей компании;
- перспективные – «долгоиграющие» задачи;
- тактические – требующие решения в реальном времени.
Цели руководителя могут быть личными или глобальными, связанными с деятельностью всей компании. Многих целей удается достичь, выбрав правильную тактику мотивирования сотрудников. Финансовые премии – довольно эффективный инструмент, однако если бюджет ограничен, попробуйте предложить им самореализоваться, получить признание, новые профессиональные навыки, работая над определенным проектом.
Формируя цели, важно трезво оценивать свои возможности. Не пытаться прыгнуть выше головы, но и не мельчить. Старайтесь следовать схеме: желание – возможность – цель. Все три звена этой цепочки должны быть равноправными: желания не превышать возможности, цели достигаться путем разумного компромисса между многочисленными факторами, стоящими на пути.
Планирование
Планирование – это способ проложить путь от существующей на сегодняшний день ситуации к поставленной цели на вашем листе бумаги. В бизнесе, как правило, планирование направлено на увеличение прибыли, укрепление репутации бренда, повышение влиятельности на рынке. Планирование необходимо, чтобы достичь цели в несколько этапов и сэкономить время. Наиболее распространены в планировании два критерия:
- Максимальный. На выполнение особо важных задач выделяется большая часть имеющегося времени.
- Минимальный. Достичь цели необходимо как можно быстрее, в минимально сжатые сроки.
Руководителю нужно определить, какой из критериев подходит под конкретный случай, разработать план для оптимизации времени. Для долгосрочного плана с советских времен пользуется популярностью период продолжительностью 5 лет. Его удобно разделить на этапы для анализа – полгода, год, 2–3 года и т. п. Во многих современных компаниях отчетность анализируют по месяцам или кварталам. Это удобно при тактическом планировании. Минимальный критерий краткосрочного планирования – один рабочий день.
Как оптимизировать рабочий день
Золотой стандарт планирования – расстановка приоритетов. Выделите первоочередные задачи, которые не требуют отлагательств и их обязательно нужно выполнить в этот день. К таким пунктам, например, относятся запланированные встречи. Следите, чтобы череда встреч не была беспрерывной – если одна хоть немного затянется, опоздаете на все остальные. Это также может заставить вас нервничать, что негативно скажется на результатах общения с партнерами, коллегами или клиентами.
Грамотно спланировать день вам также помогут следующие советы:
- Выделяйте в отдельную группу «гибкие» задачи, выполнение которых возможно в любое время дня, в отличие от «жестких», привязанных к датам или времени. Их тоже следует систематизировать по степени важности – если не успеваете выполнить все, то начинайте с самых важных.
- Трезво оценивайте затраты времени на объемные задачи. Если в полном покое вы можете выполнить ее за три часа, то подумайте о том, что вас наверняка отвлекут рабочие звонки, внезапные визиты сотрудников или иные непредусмотренные дела. Выделяйте время с запасом, а если останется лишний час – потратите его на «гибкие» задачи.
- Обозначьте для сотрудников время, когда вас нельзя отвлекать. Сделайте рассылку по корпоративной почте, предупредите секретаря, а если его нет – повесьте табличку с предупреждением на дверь кабинета.
- Найдите, кому делегировать задачи. Проанализируйте свой штат и выделите нескольких человек, которым можно доверить выполнение части ваших обязанностей, если в сутках вам не хватает часов. Задача руководителя – лично решать только самые важные задачи и курировать деятельность подчиненных, а не делать все самому.
- В плане необходимо отражать не только сами дела, но и результат, к которым они должны привести. Не просто позвонить партнеру, а договориться о сотрудничестве, например. Это позволит сконцентрироваться на цели.
- Найдите время в своем графике для собственного развития – семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации. Наверняка там вы узнаете, что-то новое, что поможет повысить вашу личную эффективность и в перспективе сэкономить время и силы.
Метод «Альпы» для планирования рабочего дня
Эта методика довольно эффективна и считается одной из самых популярных в тайм-менеджменте руководителя. Она подразумевает соблюдение следующей строго последовательности действий:
- Определение задач.
- Оценка необходимых временных затрат на их выполнение.
- Выделение времени на их решение в графике.
- Выявление приоритетных пунктов, делегирование ряда заданий.
- Контроль над исполнением.
Анализ «АВС»
По аналогии с первыми буквами английского алфавита, суть этого метода сводится к четкому разделению задач на виды. Вот его основные принципы:
- Составление списка задач.
- Установка приоритетов и очередности выполнения.
- Маркировка категории важности каждой задачи (А, В и С, соответственно).
- Задачи из категории А решает руководитель с самыми высокими полномочиями (не более 15 % задач от общего списка).
- Задачи из категории В распределяются между доверенными сотрудниками с высокими полномочиями (20 % от общего списка).
- Задачи из категории С обязательно делегируются сотрудникам ввиду своего наименьшего значения.
Матрица Эйзенхауэра
Этот метод помогает разделить задачи по степени важности и определить, кто их будет решать. Задачи сортируют следующим образом:
- Самые важные и не требующие промедления – решает непосредственно руководитель.
- Неважные, но срочные задачи – делегируются персоналу.
- Важные, но несрочные – руководитель решает сам, но позже.
- Неважные и несрочные – распределяются между сотрудниками или откладываются на потом.
Мы рассказали вам лишь об основах тайм-менеджмента для руководителя, но даже эти правила способны значительно повысить эффективность – и вашу, и вашего бизнеса. Следуя этим рекомендациям, вы сможете продуктивнее использовать свое время добиться результатов за меньший срок. Удачи!
Тайм менеджмент в управлении персоналом
Тайм-менеджмент в управлении кадрами предприятия
Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни — одна из основополагающих компетенций современного профессионала, менеджера, руководителя. К сожалению, в России тайм-менеджменту не учат ни в школе, ни в вузе. Один из самых важных социальных и профессиональных навыков людям приходится осваивать либо «по наитию», адаптируя свой жизненный и социальный опыт к задачам бизнес-среды, либо просто работать, не владея базовыми инструментами самоорганизации.
В последние годы ситуация значительно изменилась к лучшему благодаря широкому распространению и востребованности семинаров и тренингов по тайм-менеджменту в корпоративной среде. На рубеже XX-XXI веков сформировалась отечественная школа тайм-менеджмента, впитавшая лучшие классические западные подходы и предложившая ряд аутентичных российских разработок, адаптированных к современным реалиям нашей жизни [90].
В чем главная особенность обучения практическим навыкам тайм-менеджмента? В первую очередь эта особенность заключается в том, что искусство успевать относится к наиболее медленно осваиваемым навыкам, требующим кропотливой ежедневной системной работы. В режиме реального времени, прямо на семинаре или на тренинге, очень сложно, практически невозможно добиться отработки навыка, в отличие от тренингов по presentation skills (умению выступать публично), negotiations skills (умению вести переговоры) и даже selling skills (умению продавать), где это частично возможно.
Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны [47]. Например, если работник не планирует свой рабочий день, не организует свою работу — ему не хватает времени. И наоборот, если работнику не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга можно только начав планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени:
· плохое физическое самочувствие сотрудника (это может быть связано с ухудшением здоровья или с плохой эргономикой рабочего места);
· ощущения и эмоции сотрудника (негативный настрой, скепсис, критическое восприятие слов руководителя и/или коллег, зависимость от погоды, от чужих слов и т. д.);
· нечеткие, неясные формулировки целей и задач, отсутствие оговоренного регламента выполнения заданий, отсутствие контроля над выполнением поставленных задач;
· путаница в приоритетах: эффективное время (с точки зрения целесообразности и биологических ритмов) часто расходуется на решение второстепенных задач, а неэффективное (например, по статистике, в послеобеденное время наблюдается физиологический спад) расходуется на решение важных и срочных. Замечено, что самые неэффективные сотрудники решают самые важные задачи по остаточному принципу.
· отсутствие техники, технологий и инструментов, автоматизирующих определенные этапы работы и экономящих время их исполнения;
· отсутствие мотивации на выполнение поставленных задач;
· неумение полноценно и правильно отдыхать (здоровый отдых снимает физическое и эмоциональное напряжение, которое является одной из основных причин дефицита времени).
Практически в любой организации есть резерв эффективности, связанный с совершенствованием системы мотивации и с более эффективным управлением временем. В основе решения последней задачи лежат три основных принципа:
1) правильная постановка целей, определение приоритетных задач;
2) эффективное планирование рабочего дня (делегирование, автоматизация бизнес-процессов);
3) борьба с так называемыми «пожирателями времени» (незапланированными и неважными делами, отнимающими время).
В аспекте тайм-менеджмента эффективность работы организации зависит, в первую очередь, от следующих критериев:
1) насколько цели и задачи на предприятии ясны самим руководителям, насколько хорошо эти цели и задачи донесены до сотрудников, а также — насколько сотрудники ясно и четко осознают их;
2) насколько внутренняя мотивация сотрудников соответствует поставленным перед ними целям и задачам: чем выше у сотрудников (и руководителей) степень совпадения личных целей и задач с целями и задачами компании, тем выше эффективность организации и персонала;
3) насколько полноценно сотрудник отдыхает: напряжение и усталость понижают работоспособность, внимательность, уменьшают скорость мышечных реакций, а хорошо отдохнувший сотрудник делает все эффективнее и быстрее.
Основные проблемы руководителей заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.
Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет:
· работать только над действительно важными и необходимыми задачами
· решать вопросы в соответствии с их неотложностью
· концентрироваться на выполнении только одной задачи
· укладываться в установленные сроки
· исключить дела, которые могут быть выполнены другими
· не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам
· получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы
· избежать стрессовых перегрузок
Очередность выполнения задач можно определять, пользуясь следующими критериями и методами [77]:
1. Принцип Парето (соотношение 80:20)
“Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе”.
Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.
2. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.
Техника этого анализа исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные(менее важные). Анализ АБВ основывается на трёх закономерностях:
· Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.
· На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.
· Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%.
Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам:
· составить список всех предстоящих задач
· систематизировать их по степени важности и установить очерёдность
· оценить задачи в соответствии с категориями А,Б,В
· задачи категории А руководитель должен выполнять сам
· задачи категории Б следует перепоручить
· оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.
3. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауера
Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:
Срочные / важные дела — их необходимо выполнять самому руководителю
Срочные / менее важные дела — их следует делегировать
Менее срочные / важные задачи — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.
Менее срочные / менее важные дела — от их выполнения следует воздержаться
Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована [87, c. 93]. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.
Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.
Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.
Для того, чтобы успешно осуществлять делегирование необходимо подобрать подходящих сотрудников, четко распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытки обратного или последующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчинённых, давать им оценку.
Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска.
Информация и коммуникация составляет сердцевину тайм-менеджмента, вокруг которой постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации с которым ему приходится справляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо. Для того чтобы экономить своё время руководителю необходимо разработать рациональный подход к обладанию информацией [47].
1. Рациональное чтение
Это важно для руководителя, поскольку рационализация чтения помогает ликвидировать потери времени на бессистемное чтение.
Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу времени. Рациональное чтение предполагает, прежде всего, определение того, надо ли этот материал читать вообще, и если надо, то в каком объёме. Чтобы чтение было результативным, при просмотре и чтении надо думать о том, какую информацию из него нужно получить; перед тем, как начать читать, надо просмотреть название глав и разделов, пробежать глазами краткое содержание, а также предисловие и введение и выяснить, что необходимо прочитать более интенсивно.
Читать можно быстрее, если избавиться от вредных привычек и отвлекающих факторов и совершенствовать методику чтения. Важные тексты нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения. Желательно разработать свою систему маркировок и делать пометки, указывающие на важность или качество того или иного абзаца. Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кротчайшей форме.
2. Рациональное проведение совещаний.
Совещания отбирают у руководителя и у подчинённых очень большую часть рабочего дня. Поэтому желательно провести анализ точных затрат совещания с учётом издержек на подготовку, заработка участников, дополнительных индивидуальных расходов, накладных расходов, командировочных расходов и потерянного времени.
Повестку дня рационально составлять с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечать время в соответствии с его значимостью.
После совещания необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.
3. Переговоры по телефону
Телефон является наиболее часто используемым средством коммуникации и наиболее частым источником помех. Чтобы не тратить слишком много времени на телефонные переговоры, перед тем, как звонить, нужно наметить ход беседы. Если же звонят не по делу, нужно как можно скорее окончить разговор. Телефон также можно и использовать в виде инструмента рациональной информации и коммуникации.
Таким образом, тайм-менеджмент касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели.
Управление временем персонала
В прошлом столетии менеджеры в совершенстве научились руководить физическим трудом. В нынешнее время основной их задачей является владение искусством управлять интеллектуальным трудом работников компании. В этом менеджеру приходят на помощь различные инструменты. Как раз к ним и относится тайм-менеджмент в управлении персоналом.
Наши дни
В современном мире любой менеджер старается достигать поставленных целей с наименьшими затратами сил и временных ресурсов сотрудников, посредством грамотной организации всего рабочего процесса. Это и является основой тайм-менеджмента. Острую потребность в правильном управлении временем обусловливает ряд факторов:
- Быстрый темп жизни современных людей.
- Нестабильное положение экономики на рынке.
- Потребность в инновациях.
- Рост стоимости самой компании.
- Прочие факторы, которые связаны с функционированием компании.
В результате воздействия вышеприведенных факторов в организации растет количество задач, требующих решения, на сотрудников возлагается больше обязанностей, для выполнения которых они должны грамотно принимать решения и распоряжаться своим временем. В свою очередь, менеджеры должны дать работникам четкое осознание целей и задач, которые стоят перед ними, чтобы они могли использовать свое рабочее время с максимальной эффективностью.
Варианты
До того как реализовать на практике управление временем персонала, перед менеджером стоит задача выбрать стратегию, с помощью которой в компании наиболее эффективно будет осуществляться управление работниками. Различают две такие стратегии:
- Стратегия принуждения.
- Стратегия убеждения.
Антуан де Сент-Экзюпери сформулировал выражение, отражающее сущность этих двух стратегий: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль». Когда используются обе эти стратегии, работа менеджера также различается и строится по разным принципам.
Принуждение
Первая стратегия заключается в использовании систем управления. Основной упор идет на грамотное построение работы всей системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного сотрудника организовывается само собой.
За такое направление в сфере управления временем компании «отвечают» тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент и прочие технологии.
Убеждение
Стратегия убеждения заключается в самостоятельной организации рабочего времени каждым сотрудником в отдельности, поскольку он не хочет расходовать понапрасну временные ресурсы.
Учитывая различия, можно понять, что эти принципы имеют место в различных ситуациях. Если в одной компании от работника хотят четкого выполнения поставленных задач и следования указаниям руководства, то максимально минимизировать затраты временных ресурсов поможет первый принцип. Это можно объяснить тем, что исполнительность и результаты работы каждого отдельного сотрудника компании зависят от функционирования всей системы организации и непосредственно от грамотного управления работниками.
Если же, напротив, от сотрудника требуется творческая инициатива и самостоятельный выход из различных ситуаций, возникающих по ходу работы, ответственность за совершенные действия – для достижения наибольшей эффективности применяется второй принцип.
Таким образом, можно сделать вывод, что для выполнения поставленной перед менеджером задачи организации рабочих процессов необходимо, в зависимости от характера работ, грамотно применить ту или иную стратегию управления. Следует осознавать всю важность использования тайм-менеджмента и положительное влияние его технологий на работоспособность сотрудников, превращающих их в активных деятелей.
Применяя технологии управлением времени, можно добиться достижения поставленных перед организацией и сотрудниками задач, продуктивности работы в выбранном направлении и улучшения эффективности работы всей компании в целом, повышения уровня ее адаптации, конкурентоспособности и скорости реагирования на происходящие изменения.
В итоге
Грамотно построенный тайм-менеджмент помогает сотрудникам осознать, что попусту растраченное время является потерей не только для руководства, но, прежде всего, для них самих. Оно может ощутимо снизить уровень эффективности работы всей организации, и вследствие этого прибыль каждого работника в отдельности также снизится.
