Elettracompany.com

Компьютерный справочник
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оценка тренинга анкета

6.4.1. Оценочные анкеты по итогам тренинга

6.4.1. Оценочные анкеты по итогам тренинга

Данный метод оценки предполагает заполнение участниками анкеты обратной связи по итогам тренинга в целом или отдельных его частей (например, по завершении каждого дня).

В сообществе тренеров и HR-менеджеров к применению анкет обратной связи как инструмента оценки результатов сложилось неоднозначное отношение. Это объясняется тем, что в случае неправильного применения такие анкеты становятся всего лишь отражением степени эмоциональной удовлетворенности участников – иными словами, не более чем оценкой того, насколько им понравилось, как они провели время, и насколько хорошо их развлекал тренер. Сторонники этой точки зрения не верят, что правильное применение этого метода может дать хороший результат. Тем не менее анкеты обратной связи остаются одним из основных и наиболее распространенных инструментов оценки результативности бизнес-тренингов.

Тренер, который осознает опасность несерьезного отношения участников к такого рода анкетам, может учесть это при применении анкет и повлиять на отношение участников, настроив их на деловой лад. Чтобы повысить эффективность анкет обратной связи как метода оценки, тренер должен сделать следующее:

1. Грамотно сформулировать вопросы. Анкета обратной связи должна быть, во-первых, короткой (обычно на одну, максимум – две страницы); во-вторых – информативной для тренера с точки зрения получения материала для анализа того, насколько участники изменили свою деятельность. Обычно анкета включает три блока вопросов:

– открытые вопросы, направленные на оценку практического эффекта тренинга для участников;

– открытые вопросы, позволяющие участникам высказать обратную связь по содержанию, процессу, психологической атмосфере и любым другим аспектам проведенного тренинга.

2. Убедить участников, что заполнение анкеты – часть программы тренинга, эти сведения необходимы для ее улучшения, это их вклад в достижение бизнес-целей всей компании. Надо рассказать, каковы задачи оценки и насколько они значимы для тренера, попросить участников потратить некоторое время на заполнение анкеты, особенно в случаях, когда вопросы требуют развернутого письменного ответа. Если вы знаете конкретные примеры, когда обратная связь привела к значительным изменениям тренинговых программ или обучающих мероприятий, приведите их и обсудите с участниками.

3. Создавать свои анкеты таким образом, чтобы они соответствовали:

– специфическим задачам тренинга. Анкета может содержать общие вопросы («Что вы измените в своей практической деятельности по результатам тренинга?») или более конкретные, непосредственно связанные с темой тренинга («Какие способы вы будете использовать, чтобы преодолеть “барьер секретаря” и выйти на лицо, принимающее решение в компании клиента?»);

– интересам участников. Во-первых, анкета должна быть составлена так, чтобы участники были уверены, что ее заполнение в их интересах, и у них не возникало впечатления, будто их мнением пытаются манипулировать. Во-вторых, участники должны иметь возможность высказать обратную связь по любому аспекту тренинга, который представляется им важным. Например, в анкету может быть включен вопрос, сформулированный в максимально общем виде: «Ваши комментарии, предложения и пожелания по итогам проведенного тренинга». В-третьих, само собой, анкета должна быть составлена на языке, понятном участникам;

– способам использования результатов оценки. Если тренеру важно знать, насколько реализованы задачи тренинга, с помощью вопросов анкеты он будет выяснять, что усвоено участниками. Если ему важно получить обратную связь о том, насколько проведенный тренинг соответствует аудитории и ее ожиданиям, вопросы будут направлены на оценку отношения участников к методам тренинга и работе тренера. Если актуальна задача планирования следующего тренинга или целой программы, вопросы будут направлены на выявление ожиданий участников от последующих тренингов.

На ниже приведен пример краткой анкеты по итогам тренинга. Итоговые анкеты могут содержать различное число вопросов (в зависимости от целей). Например, могут быть добавлены вопросы-шкалы такого рода:

• Насколько цели обучения были ясны и понятны?

• Насколько содержание обучения соответствовало вашим потребностям и запросам?

• Насколько интересной и доступной была подача материала?

• Насколько много новой информации вы получили?

• Насколько комфортной для вас была психологическая атмосфера на тренинге?

• Насколько полезными и похожими на реальные ситуации были практические упражнения и игры?

• Насколько полезными и информативными были раздаточные материалы?

• Насколько хороши были организационные условия тренинга?

В анкету могут быть добавлены и различные открытые вопросы:

• Какая часть тренинга была для вас наиболее интересной и полезной? Почему?

• Какая часть тренинга была для вас наименее интересной и полезной? Почему?

• Видите ли вы препятствия для использования на практике техник и технологий, рассмотренных на тренинге? Если да, то какие?

Анкета обратной связи[20]

«___» __________ 20 ____ г.

Просим вас дать максимально развернутые оценки. Это поможет нам совершенствовать программу тренинга и повысить его эффективность.

Что вы измените в своей практической деятельности по итогам тренинга? ________________

Какие навыки и умения требуют еще более глубокого развития по окончании обучения? ________________

Что вы порекомендуете для совершенствования данной программы обучения? ________________

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Похожие главы из других книг:

4.16.1. Фабула тренинга

4.16.1. Фабула тренинга Тренинг первоначально назывался «КОЛХОЗ» по имени ситуации, характерной для советского времени, составлявшей первую фабулу тренинга.Организации спущена разнарядка на отправку работников для работы в подшефном колхозе.Разумеется, руководитель

4.18.1 Фабула тренинга

4.18.1 Фабула тренинга Руководитель спешит на совещание, все участники которого уже собрались и ждут его. По пути его останавливают сотрудники или просители, обращаясь с различными сверхнеотложными делами, которые приходится решать буквально на

Администрирование анкеты

Администрирование анкеты Кто должен отсылать анкету? Мой опыт работы с такими системами (более сорока фирм в мире в нескольких отраслях) предполагает следующую процедуру. После того, как партнер, отвечающий за проект, предупредил клиента, и объяснил, почему фирма это

Разработка анкеты

Разработка анкеты Некоторые партнеры смотрят на Иллюстрацию 8–1 и говорят: «Это слишком много, слишком много вопросов». Хотя это всего лишь попытка избежать ответственности. Мировой опыт показал, что анкета со шкалой (от 1 до 5) из 25 вопросов не отнимает много времени на

Опросы, анкеты

Опросы, анкеты Участников вашего мероприятия, несомненно, нужно опрашивать. Помимо того что получение отклика от Клиента полезно для работы вашей компании, обращаясь к Клиенту, вы показываете, что его мнение для вас важно, что вы заботитесь о его удовлетворенности и

Использование материалов совещания по итогам проекта в будущем

Использование материалов совещания по итогам проекта в будущем Часто из-за ожидающих своей очереди новых проектов трудно найти время для анализа и изучения только что полученного опыта. Однако положительные наработки должны быть использованы в новых проектах, а ошибки

Пример анкеты

Пример анкеты Вакансии: ? «Менеджер по работе с клиентами»? «Менеджер по продажам»? «Офис-менеджер»? «Помощник менеджера»? «Стажер в отдел продаж»Дата «___» ______________ 20____ г.Ф.И.О. _________________________________________________Дата и место рождения _____________________________________Семейное положение

Мастерство участников по итогам тренинга

Мастерство участников по итогам тренинга Мастерство по итогам тренинга, содержательный остаток от тренинга, учебный результат – это, собственно, и есть основная цель, то, чему предстоит научиться, что необходимо освоить, постичь, отработать. Навыковый результат — это

6.4.4. Анкеты для наемных работников

6.4.4. Анкеты для наемных работников Организации по подбору персонала обычно предлагают наемным работникам, желающим найти или изменить место работы, заполнить анкету, на основании данных которой потенциальный работодатель смог бы подобрать себе работника. Сам

Анкеты для наемных работников

Анкеты для наемных работников Санкт-Петербургские организации по подбору персонала обычно предлагают людям, желающим найти или сменить место работы, заполнить такую анкету, на основании которой потенциальный работодатель смог бы подобрать себе работника. Сам

Оценочные технологии

Оценочные технологии Оценка степени эффективности труда каждого работника – это важнейший элемент системы контроля любой организации, важнейшая функция каждого руководителя и сотрудников отдела персонала. Оценивание зачастую происходит на постоянной основе и служит

Продающие анкеты и тесты

Продающие анкеты и тесты Прекрасно работает прием, когда клиент сам заполняет вашу анкету, опросник на сайте или тест в печатном виде. И сам приходит к выводу о необходимости покупки у вас. Например, на нашем сайте есть следующий опросник.Узнайте, нужен ли вам курсЕсли вы

Читать еще:  Тренинг на сплочение коллектива на работе

Методические рекомендации «Оценка эффективности тренинга»

При пользовании «Инфоуроком» вам не нужно платить за интернет!

Минкомсвязь РФ: «Инфоурок» включен в перечень социально значимых ресурсов .

Методические рекомендации об оценке эффективности тренинга

Эти рекомендации могут быть полезны не только тем педагогам-психологам, которые уже имеют опыт ведения тренинговых групп, но и тем, кто делает в этом направлении первые шаги, используя в своей практике активные методы социально- психологического обучения.

Эффективность проводимого тренинга зависит от того, насколько четко ведущий представляет себе стратегию и тактику его реализации.

основные цели тренинга;

задачи, которые может решить тренинг;

представлять себе прохождения участникам, какие значимые изменения должны возникнуть в результате его и.

Цели и задачи тренинга планируются по трем основным сквозным линиям:

тема (содержание работы),

Тренинг имеет свою внутреннюю структуру —

это этапы знакомства и разогрева,

действия (актуализации проблемы, предоставления новой информации и освоения новых навыков),

завершения (подведения итогов).

На каждом этапе ведущему необходимо отслеживать состояние группы, отдельного участника и продвижение в содержательном материале.

Планируя тренинг, необходимо представлять себе, кому он адресован, определить особенности и потребности своей целевой группы. Ведущему следует уделять особое внимание этапу формирования тренинговой группы. Как можно более точное определение целей, задач и исходного состояния участников группы позволяет провести точную оценку эффективности тренинга — как текущую (обмен впечатлений и заметки тренера), так и итоговую, включающую специальные социологические процедуры. Ведущему необходимо представлять, в какую более общую систему деятельностей включен его тренинг, с тем, чтобы лучше понимать и управлять самим процессом работы.

Тренинг считается эффективным в том случае, если он достигает поставленной цели.

Для оценки значимых изменений в поведении отдельных участников тренинга можно использовать опросник Форверга.

Оцените, пожалуйста, в какой мере Вы обладаете каждым из шести перечисленных свойств во взаимоотношениях между людьми по девятибалльной шкале.

Балл «5» означает, что Вы обладаете данным свойством и больше даете, чем получаете.

Баллы, стоящие влево от «5», соответствуют «уменьшению» данного свойства.

Баллы, стоящие вправо от «5», соответствуют его «увеличению».

Балл «1»- начисто лишен этого свойства.

Балл «9»- обладаю этим свойством в совершенстве.

1. Эмпатия. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я вижу мир глазами другого.

— Я понимаю других.

— Я понимаю настроение собеседника и

учитываю его в общении.

2. Тепло и уважение. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я различными способами выражаю, что принимаю то, что делают другие,

хотя не всегда однозначно соглашаюсь

— Я- человек, активно поддерживающий

3. Искренность, подлинность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я более искренен, чем фальшив в отношениях с другими.

— Я не скрываюсь за ролями и фасадами,

окружающие знают «на чем я стою».

— Я остаюсь самим собой в общении с

4. Конкрентность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я не могу сказать, что выражаюсь неопределенно, когда говорю с другими.

— Я не говорю общих фраз, не хожу вокруг да около.

— Стараюсь говорить четко, точно, ясно.

5. Инициативность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Во взаимоотношениях с окружающими я больше

— Я первым вступаю в контакт и не жду,

когда это сделают другие.

— Я проявляю инициативу по разным поводам в

6. Непосредственность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я действую открыто и прямо во взаимоотношениях

с окружающими, не задумываюсь над тем,

как я буду выглядеть.

Э тап завершения и обсуждения групповой работы:

Анализ целей, средств и результатов работы в тренинге партнерского общения.

Цель, заявленная тренером.

Индивидуальная цель участника тренинга.

Средства достижения цели.

Что может помочь (помешать) в достижении цели?

Насколько достигнуты заявленные цели

Итоговое обсуждение групповой работы.

Участники по кругу делятся своими чувствами от прошедшего тренинга, говорят о своем настроении в данный момент, о том, насколько оправдались их ожидания, что приобрели в ходе тренинга.

— Что не понравилось?

— Что хотелось бы изменить?

— Что лучше было бы провести иначе?

— Есть ли желание принять участие в последующих тренингах (если они планируются)?

«Двенадцать слов о тренинге».

Дорогой друг! Напиши ведущему телеграмму из 12 слов и опиши насколько важен и интересен был для тебя тренинг.

Дорогой друг! Одним словом (или одним предложением) выскажи свое отношение к тому, что происходило на тренинге с тобой, с группой, с тренером (письменно или устно).

Заранее готовится анкета, которую участники заполняют по окончании семинара. Желательно, чтобы анкета состояла из открытых вопросов, что позволит участникам высказаться в свободной форме. Следует попросить участников тренинга дать ответ на каждый вопрос, не пропуская ни одного. В такую анкету могут входить следующие вопросы:

— какие темы тренинга были для вас новыми;

— по каким темам вам не доставало информации;

— какие упражнения вам запомнились больше всего.

Анкета оценки эффективности семинара-тренинга.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие семинары-тренинги.

Обведите кружком одну из цифр:

«1»- «плохо», «5» — «отлично»;

1. Как Вы оцениваете семинар-тренинг в целом?

2. Какая часть семинара была:

а) наиболее удачной

б) наименее удачной

3. Что Вам не понравилось в семинаре?

4. На какие вопросы Вы не успели получить ответы?

5. Какой процент предоставленной на семинаре информации был полезен именно Вам?

100 80 60 40 20 0

6. Оцените работу тренеров по пятибалльной шкале и объясните свою оценку:

Анкета участника тренинга (по итогам дня).

1. Самое важное, что я сегодня почувствовала, узнала, поняла и не хочу забыть…………

2. Наиболее интересная для меня информация (тема, упражнение)………………………..

3. Я считаю, что занятие может быть улучшено следующим образом……………………..

4. Дополнительные комментарии

5. Какую информацию Вы хотели бы получить на следующих занятиях…………………..

Субъективная оценка участников.

В данном случае анкета включает список критериев, и участникам предлагается оценить тренинг по этим критериям. Критериями могут быть: новизна информации, комфортность, практическая полезность и т.д. Также критерии оценки тренинга можно представить в виде «Я — высказываний», участники отмечают степень согласия или несогласия с этими высказываниями или дописывают неоконченные предложения.

Анкета (по итогам коммуникативного тренинга).

— Откровенно говоря, я научилась…

— Я нашла подтверждение тому, что …

— Я обнаружила, что…

— Я была удивлена тем, что…

— Я была разочарована тем, что…

— Самым важным для меня было…

Итоговая анкета тренинга партнерского общения.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!

(оценка производится по десятибалльной шкала).

Насколько представленная в тренинге информация была для Вас:

Степень Вашей познавательной активности (постановка вопросов, выполнение домашней работы, самостоятельная работа…) (по дням)

Комфортность общения (по дням).

4. Уровень сплоченности группы

— на начало тренинга………………….

— на конец тренинга…………………..

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

Что Вам помогало в работе?

Ваши пожелания, рекомендации тренеру по совершенствованию работы в группе.

По окончании семинара-тренинга или его отдельных блоков тренер записывает, как реагировала группа на информацию этого блока, все ли принимали участие в играх, всем ли было комфортно. Недостатком данного метода является то, что тренер часто отвлекается от семинара и не может сосредоточиться. Чтобы избежать этого, нужен наблюдатель, желательно психолог или второй ведущий, который сможет фиксировать реакцию участников на различные блоки (информационные и игровые), а также на самого тренера.

Схема анализа тренингового занятия (заметки тренера).

Для подведения итогов каждого проведенного занятия, можно использовать предлагаемую схему. Регулярное заполнение этого бланка позволяет накапливать тренеру важный и интересный материал, который ему наверняка пригодиться в дальнейшем.

1. Тема занятия и время проведения………………………………………………………….

3. План занятия (проводимые упражнения)…………………………………………………..

4. Наиболее удачные упражнения и психотехники………………………………………….

5. Неудавшиеся упражнения и психотехники……………………………………………….

6. Интересный случай на занятии…………………………………………………………….

7. Особенности поведения участников………………………………………………………

8. Ошибки, которые следует учесть…………………………………………………………..

Итоговая анкета профилактического семинара-тренинга.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!

(обведите в кружок свой ответ).

Частично не согласен

Полностью не согласен

На тренинге я приобрел много новой информации по теме семинара

В ходе тренинга я чувствовал себя комфортно.

Информация, полученная на тренинге, пригодится мне в дальнейшем.

Читать еще:  Заказать тренинг по продажам

Я обязательно поделюсь с друзьями полученной информацией.

В ходе тренинга я получил ответы на все свои вопросы по заявленной теме.

Обработать полученные результаты несложно. По каждому утверждению отметьте, каких ответов было получено больше всего. Осталось только сделать выводы.

Достаточно сложно оценить знания или в ходе тренинга сформировать у участников установку на заботу о своем здоровье. Во-первых, для этого необходима длительная работа (минимум три дня). Во-вторых, методы исследований по изменению рискованного поведения очень специфичны. И использовать их могут только специалисты-социологи. Поэтому здесь очень подробно описываются только два основных метода.

Марасанов Г.И. Методы моделирования и анализа ситуаций в социально-психологическом тренинге. Киров,1994.

Оганесян Н.Т. Методы активного социально-психологического обучения: тренинги, дискуссии, игры. — М.: Издательство «Ось-89», 2002 г. — 176 с.

Основы групповой работы, редакторы-составители: В.В. Зарецкий, Л.Л. Портянская, В.К. Рябцев, В.В. Ряшина.

Прутченков А.С. Тренинг коммуникативных умений. М., 1993

Оценка обучения персонала, статьи

:: Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения
В статье рассматриваются особенности внутрифирменного обучения персонала, описываются результаты диссертационного исследования и существующих теоретических подходов к оценке эффективности внутрифирменного обучения. Определенный исследованием комплекс психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения в рамках модели профессионального развития отражает психологические критерии эффективности обучения и варианты системной оценки эффективности участниками процесса внутрифирменного обучения.

:: «Сверху-вниз»: Учите влиятельных руководителей
Традиционная модель внутрикорпоративного обучения заинтересована в слабом бизнесе. Больше глупого персонала — больше бизнес-тренеров в штате. Участница Сообщества Галина Сартан предлагает перевернуть модель с ног на голову. Зачем тратиться только на младшие кадры? Учите влиятельных руководителей.

:: Как достичь максимальной эффективности корпоративного обучения:»до», «вовремя» и «после»
Еще совсем недавно, когда речь шла об эффективности обучения, чаще всего, имелась ввиду оценка эффекта, который можно было наблюдать на сотрудниках прошедших процедуру внутрифирменного «повышения квалификации». При этом руководителей и службу персонала в большей степени интересовал именно «эффект», а не способ его создания. Поэтому вопрос «достижения эффективности» считался и был задачей тренера, так как часто являлся критерием успешности его, как специалиста.

:: Оценка эффективности обучения или «Не сажайте Шарикова на reception!»
Все элементы цикла менеджмента одинаково важны для успешного достижения целей организации. В данной статье хотелось бы поговорить об этапе обучения персонала и, прежде всего о том, как оценить результативность и эффективность данного процесса.

:: ROI в обучении: миф или реальность
Все чаще, когда HR-директор приходит к руководству компании обсуждать бюджет на следующий год, его спрашивают: «А за что мы платим такие деньги?» Неочевидно, что топ-менеджеров устроит изящный ответ из притчи. Скорее их порадуют цифры, показывающие результативность вложений в HR-проекты.

:: Эффективность бизнес-тренинга: кто в ответе?
Как оценить качество работы бизнес-тренера? За что он несет ответственность, и какие результаты он может гарантировать? Что вообще он может гарантировать и при каких условиях? Вопросов, как правило, больше, чем ответов. Нарекания многих заказчиков в адрес тренеров связаны с тем, что последние часто не могут внятно ответить на вышеперечисленные вопросы.

:: Частная оценка эффективности краткосрочного обучения
17 ноября 2006 г. на «V Страховом и перестраховочном рандеву» с докладом о способах оценки эффективности своего обучения и обучения сотрудников фирмы выступила Наталия Сабынина, руководитель отдела продаж Группы компаний «Бизнес-Сервис» (БиСер).

:: Нелегкий выбор тренинга: измеряем потребности до и после
Фиона Сайлбербэк, управляющий директор T&D-компании Changing Perspective, полагает, что для осуществления простого анализа потребностей в тренинге, организация должна точно установить необходимый уровень изменений в работе после тренинга и затем найти соответствующий способ измерить эти изменения.

:: Как измерить отдачу от инвестиций в обучение
Руководители служб персонала нередко оказываются между двух огней: с одной стороны, топы требуют повышать квалификацию сотрудников, с другой — оптимизировать затраты на обучение. Перед HR-менеджером встает задача, как показать директору, что предприятие не тратит лишних денег на подготовку и переподготовку кадров. Универсального решения проблемы не существует до сих пор.

:: Девять основных моделей оценки эффективности обучения
Оценку эффективности тренинга следует начать с ключевых вопросов. Некоторые из них сформулированы Фредом Нихолсом (Fred Nichols) в начале 1990-х гг., проверены временем и остаются актуальными по сей день. «Оценивать? Оценивать что? Эффективность тренинга? Что вы понимаете под тренингом? Что именно вы хотите оценить? Какой-нибудь конкретный курс обучения? Слушателей? Тренеров? Тренинговый отдел? Или тренинги в целом?».

:: Отношения с заказчиком. Иллюзии и реальность оценки эффективности тренинга
Знаете, какие истории никогда не устаревают в тренерской среде? В тот момент, когда люди перестают привычно контролировать каждое слово, чувствуя, что они среди «своих». Конечно, это рассказы о заказчиках. Хотя, если подумать, не только для с тренеров это характерно. Те, кто работали в отделах продаж — знают.

:: Цыплята по осени или как оценить результативность тренинга?
Замахнулись оценить тренинговую компанию, которая провела для вас корпоративный тренинг? В таком случае, позвольте вас предупредить. Вы оцениваете множество вещей сразу: ваш выбор, правильность постановки задачи, уровень группы, профессионализм тренера, личность тренера, содержание программы, имидж тренинговой компании.

:: Оценка эффективности обучения. Суть методологии ROI
ROI Methodology – система оценки эффективности HR-проектов. В рамках портала TRAININGS нам интересен вопрос по оценке эффективности программ обучения и развития, поэтому предлагаем рассмотреть предлагаемый подход в этом контексте.

:: Как оценить эффективность обучения
По данным ЮНЕСКО, в ХХI знания устаревают каждые пять лет. Для сохранения потенциала персонала сотрудников необходимо как-то обучать, как минимум, с таким же интервалом. Часть бизнес-структур создают внутрикорпоративные системы обучения персонала, кто-то время от времени организует для сотрудников семинары и тренинги с участием приглашенных специалистов, есть компании, где сотрудники учатся постоянно. Однако обучение обучению рознь. Поэтому руководители заинтересованы в том, чтобы эффект от обучения персонала был наибольшим.

:: Готовая анкета оценки удовлетворенности участников тренинга/семинара
В феврале 2006 года сотрудники компании «Амплуа-Брокер» проходят обучение по управлению интренет-порталом и использованию интернет-технологий. Эффективность этого обучения будет оцениваться с использованием ROI Metodology («Амплуа-Брокер» является эксклюзивным представителем ROI Institute, США).

Оценка эффективности тренинга

Критерии оценки эффективности тренинга

Успешность проведения тренинга можно охарактеризовать с разных позиций. И администрации, и лицам, осуществлявшим обучение, важно знать: 1) разрешены ли организационные проблемы, связанные с повышением качества профессиональной подготовки персонала; 2) удовлетворены ли участники прохождением курса обучения; 3) удалось ли в ходе обучения усовершенствовать разработанную программу и выделить перспективные направления ее продолжения. Поиск ответов на эти вопросы требует комплексной оценки эффективности тренинга.

Каким же образом можно определить, насколько эффективной в целом оказалась реализация тренинговой программы? Прежде всего для этого необходимо еще до начала обучения разработать критерии оценки эффективности и довести их до сведения всех задействованных в этом процессе лиц — обучающихся, тренеров и представителей управленческого звена организации, ответственных за проведение этих мероприятий. В том случае, если критерии для оценки тренинга не были разработаны до его начала, обучение, скорее всего, окажется малоэффективным. При этом важно учитывать, что многие психологические тренинги проводятся не столько для обучения конкретным профессиональным навыкам и умениям, сколько для формирования иного типа мышления и новых форм поведения сотрудников организации. Эффективность такого рода тренинговых программ трудно измерить «напрямую», так как их результаты, во-первых, связаны с изменением таких психологических характеристик, которые с трудом поддаются количественной оценке (сознания, мотивации, отношения к делу и др.), и, во-вторых, рассчитаны на долговременную перспективу. Поэтому чаще всего для диагностики результатов тренинга используются косвенные методы:

  • • тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания и умения участников тренинга;
  • • наблюдения за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
  • • непосредственные оценки эффективности тренинга самими обучающимися — на основе анкетирования или в ходе открытого обсуждения;
  • • отсроченные оценки эффективности работы сотрудника, прошедшего обучение, его руководителем и, если возможно, клиентами или потребителями.

После завершения обучения и проведения его оценки полученные результаты надо обязательно использовать для планирования дальнейшей работы с персоналом организации. При этом важно различать понятия «эффект» и «эффективность» тренинга. Под психологическим эффектом тренинга понимают различные изменения, происходящие у человека или в рабочей группе (как позитивные, так и негативные) в результате воздействия тренинговых занятий [66; 186]. Можно выделить следующие основные виды эффектов тренинга [225]:

  • • типичный эффект для каждого конкретного тренинга;
  • • универсальный эффект, общий для всех видов тренингов;
  • • кратковременный эффект, когда изменения, возникающие под воздействием тренинга, непостоянны и исчезают через некоторое время;
  • • долговременный эффект, когда произошедшие изменения необратимы или сохраняются в течение намного более продолжительного периода, чем время, затраченное на проведение тренинга. Понятие эффективность тренинга отражает соотношение полученных результатов (изменений, произошедших у участников трезво
Читать еще:  Тренинг выступление на публике

нинга) и затраченных организацией средств на проведение обучения [66; 93]. Наиболее полной (и самой популярной) является схема оценки эффективности тренинга, предложенная Д.Л. Киркпатриком [329], предполагающая выделение четырех уровней оценки эффективности тренинга.

  • 1. Индивидуальные реакции участников тренинга.
  • 2. Приобретенные ими знания и умения к концу занятий.
  • 3. Поведение сотрудников на рабочем месте после окончания тренинга.
  • 4. Результаты, достигнутые для организации в целом.

Как и описанный выше цикл Колба, данная схема нередко служит исходной для построения различных систем оценки эффективности тренингов, которые используются в прикладных условиях. Для того чтобы получить многоплановую и объективную картину как сильных, так и слабых сторон проведенного обучения, методические процедуры, которые включают в такие системы для оценки эффективности тренинга, должны отвечать следующим требованиям:

  • • давать полезную и исчерпывающую информацию по основным вопросам, затрагиваемым в ходе обучения;
  • • обеспечивать возможность свободного высказывания мнений всеми лицами, участвующими в тренинге;
  • • избегать излишней детализации и трудоемкости при исполнении оценочных заданий, поскольку это может привести к исчезновению у занимающихся желания принимать участие в этом процессе. Методики оценки эффективности тренинга и процедура сбора данных Существует ряд известных и апробированных на практике методик и диагностических процедур, которые целесообразно использовать для оценки эффективности тренинга в конце его проведения [93; 138; 186; 329]. К ним в первую очередь относятся: а) методика получения обратной связи; б) коллаж; в) мишень или «дартс»;
  • г) оценочная анкета (подробное описание методик представлено в прил. 7).

Перечисленные методики оценки эффективности тренинга достаточно разнообразны и в то же время хорошо дополняют друг друга. Поэтому целесообразно организовать процедуру оценки эффективности тренинга таким образом, чтобы дать обобщенную характеристику произошедших изменений по комплексу методик. При этом нужно продумать наиболее компактный и удобный формат совмещения разных методических процедур, позволяющий сократить временные затраты персонала при сохранении ценности собираемой информации о результатах проведенного тренинга.

В связи с этим возникает вопрос о том, когда и кем должна проводиться оценка эффективности. Поскольку речь идет о результатах, достигнутых при реализации всей запланированной программы обучения, то важно, чтобы получаемая информация обеспечивала подведение итогов проделанной работы 1 . Поэтому основные оценочные мероприятия должны осуществляться:

  • 1) сразу после завершения тренинга — на последнем занятии или в течение 2—3 дней после его окончания, что дает возможность охарактеризовать его кратковременные эффекты;
  • 2) с отсрочкой на достаточно продолжительный период — через несколько недель или даже месяцев после проведения занятий, что необходимо для определения долговременных эффектов тренинга.

На этапе завершения тренинговых занятий участники в максимальной степени готовы дать его непосредственную оценку, поскольку все детали еще «живы в памяти» и на этой основе легко сформировать и сформулировать свое отношение к происходившему. Это — важный элемент рефлексивной оценки, которая задает ориентиры для интеграции полученных знаний в личностный опыт человека. Для тренера этот период также является заключительной частью обучения, когда он последний раз встречается со всей группой и сам может оценить результаты. Необходимо, чтобы уже при подготовке сценария тренинга было выделено достаточное время для проведения оценочных процедур в его заключительной части, так как в противном случае окончание занятий может оказаться «смазанным», а собранная информация — фрагментарной или отчасти искаженной из-за того, что все «делалось впопыхах». При сборе оценочных данных сразу же после окончания тренинга, т.е. в течение 2—3 дней на рабочих местах обучавшихся, тренеру оказывают помощь выделенные для этого сотрудники организации, например менеджеры из отдела по работе с персоналом.

Отсроченная оценка эффективности тренинга нужна для уточнения картины устойчивых изменений, произошедших в результате обучения. Главный интерес при этом представляют информация, характеризующая как позитивные, так и негативные сдвиги в деятельности и трудовом поведении персонала, а также показатели производительности труда, качества исполнения рабочих заданий, изменения социально-психологического климата в коллективе и другие объективные сведения. Помимо сбора и анализа перечисленных независимых показателей, для этих целей используют также и ряд психологических методик, например параллельно проводимый опрос участников тренинга и их непосредственных руководителей

Это не исключает проведения некоторых оценочных процедур непосредственно по ходу тренинга, что важно для отслеживания текущих результатов обучения с целью ситуативной корректировки содержания занятий.

(с помощью специально подготовленных анкет), групповое обсуждение достигнутых успехов и возникших осложнений в работе через некоторое время после завершения обучения. Существенно повысить позитивные долговременные эффекты тренинга помогают специально организуемые программы по закреплению приобретенных навыков и умений, проводимые в форме отслеживания за появлением новых форм трудового поведения в реальных ситуациях. Как правило, сам тренер не принимает участия в реализации таких видов отсроченной оценки эффективности обучающей программы. Ее выполняют представители кадровых служб и администрации организации, что дает основание для формирования независимых оценочных суждений о пользе и недостатках проведения тренинга.

Обычно квалифицированное проведение разных видов тренинга приводит к весьма ощутимым позитивным сдвигам, касающимся разных аспектов деятельности персонала. Однако даже и после успешного обучения иногда возникают неадекватные генерализованные эффекты и отсроченные отрицательные проявления «парадоксального типа». Так, в результате участия в интересном и субъективно значимом тренинге у его участников могут появиться чувства недовольства собой, нереализованности своих возможностей. Если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению личных способностей и приобретенных компетенций, то подобные переживания усиливаются и переносятся на отношение к окружению в целом. Кроме того, возможности использования результатов, достигнутых при обучении, находятся в прямой зависимости от особенностей производственной ситуации, типа организационной культуры, доминирующего стиля управления и других обстоятельств. Поэтому нередко участие в тренингах внушает работникам ложные надежды — на улучшение условий работы, продвижение по службе, активизацию инновационных процессов, которые не находят воплощения в реально сложившейся системе взаимоотношений в организации.

Обобщая материалы, представленные в данной главе, следует подчеркнуть, что проведение тренингов — важный компонент построения мобильной и эффективной системы обучения и переподготовки персонала, ориентированной на быструю адаптацию организации в динамичной социально-экономической среде. Систематическое и квалифицированное внедрение тренинговых программ разного типа не только позитивно влияет на экономические показатели деятельности организации и стабильность ее функционирования, но и активизирует главный ресурс «внутреннего роста» и саморазвития, повышая дееспособность и компетентность персонала. Прохождение базовых обучающих программ позволяет людям, только поступившим на работу или перешедшим на другую должность, быстрее осваивать новый вид деятельности и адаптироваться к изменившимся условиям, а сотрудникам, попавшим в кадровый резерв или получающим смежные профессии, — приобретать знания и навыки, выходящие за пределы освоенных ими ранее компетенций.

Отличительной чертой тренинга является то, что необходимость в его проведении должна быть осознана и инициирована руководством организации. Роль организационного психолога, специализирующегося на проведении такого рода практической работы, не сводится просто к оказанию «заказанных» услуг. Тренер — это учитель, который сам владеет необходимым багажом знаний, умений, навыков, готов и умеет передать их другим. Он должен активно включаться в процесс овладения своими учениками новой сферой действительности, управлять им, принимая на себя ответственность за результаты совместного труда. В его обязанности также входит и формирование у руководства организации-заказчика ответственности за тех людей, которые были направлены на обучение. Это предполагает дальнейшее участие тренера в совместной с администрацией работе по созданию необходимых условий для эффективного использования возросшего потенциала сотрудников организации.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector