Elettracompany.com

Компьютерный справочник
35 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Проблематизация в тренинге

Проблематизация в тренинге

В этой статье мы разберем цикл Колба и ее применение на практике.

Цикл Колба – это модель обучения, которая основана на принципе поэтапного формирования умственных действий обучаемого. Принципиальное отличие этой модели заключается в том, что она разработана именно для обучения взрослых людей, которые уже имеют личный опыт в изучении объектов и при этом обладают более устойчивой и выраженной мотивацией к обучению.

Автор методики

Ее автором является специалист по психологии обучения взрослых Дэвид Колб (David A. Kolb). По его мнению, процесс обучения представляет собой цикл или своеобразную спираль. Это своего рода цикл накопления личного опыта, в дальнейшем — обдумывания и размышления, и в итоге — действия. По мнению Девида Колба процесс обучения – это своеобразная спираль, главные этапы который составляют накопление личного опыта, его обдумывание, и последующее действие, которое является результатом.

Цикл Колба предполагает следующие этапы обучения:

1.Конкретный опыт (КО). Данный этап предполагает наличие у человека некоторого личного, конкретного опыта в том аспекте, который он планирует изучить.

2.Мыслительные наблюдения (МН). Данный этап предполагает обдумывание, анализ тех исходных знаний, которые есть у человека.

3.Абстрактная концептуализация (АК). В данном этапе происходит обобщение полученной информации и построение конкретной модели. Именно в этом периоде тренинга происходит генерация новых идей, выстраивание взаимосвязей между явлениями и добавления информации о закономерностях в изучаемой теме.

4.Активное экспериментирование (АЭ). Это завершающий этап, в ходе которого созданная модель или концепция проверяется на практике, обучаемый проверяет ее эффективность и практичность.

На основе принципов обучения Колба разработана схема наиболее эффективного проведения интерактивного обучения:
  1. Мотивация и объявление новой темы.Данный этап называется также «проблематизация» в среде тренеров. Его цель заключается в том, что привлечь внимание обучаемых к теме, вызвать интерес, сформировать ощущение значимости данного вопроса. Также на этом этапе используются упражнения, которые могут продемонстрировать участникам недостаток знаний в данной теме и мотивировать их на приобретение новых знаний.

Данный этап занимает 10% времени.

  1. Закрепление (повторение) пройденного.Данный этап подразумевает обобщение тех знаний, методов и способов, которыми уже обладают участники. Он позволяет структурировать опыт участников и подготовить их к переходу к следующему этапу.

Данный этап занимает 20% времени.

  1. Изучение нового материала.Это основной этап, который подразумевает получение учащимися новых знаний и умений. Участники получают ответы на те вопросы, которые были озвучены в начале обучения и научаются способам их практического разрешения. В изучении нового материала желательно также использовать упражнения и практические занятия.

Данный этап занимает 50% времени.

  1. Оценивание.На данном этапе происходит оценка того, насколько хорошо участники усвоили новые знания, навыки. Она может происходить в виде практических, тестовых заданий, обсуждений, кейсов.

Данный этап занимает 10% времени.

  1. Подведение итогов урока (дебрифинг, рефлексия).Заключительный этап, в ходе которого тренер спрашивает, что было полезно, эффективно, собирает пожелания и побуждает к дальнейшему самостоятельному изучению материала.

Данный этап занимает 10% времени.

Кроме того, цикл Колба лег в основу типологии участников обучения. Она отражает специфику мыслительных операций и привычные способы действия участников.

Типы участников:

  1. Активист(Аккомодационный стиль, связка личный опыт-практика). Данный тип получает знания в первую очередь на основе своего опыт методом проб и ошибок. Они не любят теорию, предпочитая ей простые объяснения, которые они хотят сразу же испытать на практике.

Пример: такой человек, купив новый телефон, бежит домой и, не читая инструкции, сразу включает его, начинает нажимать кнопки, пробуя, какой получится результат.

  1. Мыслитель(Дивергентный стиль, связка личный опыт-размышления). Этот тип, аналогично Активисту, также любит получать знания в простой форме, в виде непринужденного общения, однако он не спешит применять их на практике. Он старается разобраться до конца, задавая вопросы и многократно уточняя интересующие детали.

Пример: это человек не торопится с покупкой, задает много вопросов продавцу, просит все показать, разъяснить. При необходимости звонит на горячую линию и проси еще раз все рассказать.

  1. Теоретик(Ассимилирующий стиль, связка теория-размышления). Этот человек любит разбираться в теории самостоятельно, ценить основательность и структурность. Углубляясь в теорию, он иногда даже не доходит до практики.

Пример: этот человек уже прочитал все о телефоне на сайтах и форумах, изучив все преимущества и ограничения каждой модели, и если, он все-таки сделал выбор, они приходит в магазин полностью подготовленным. Сделав покупку, сначала читает инструкцию, потом начинает использовать.

  1. Прагматик(Конвергентный стиль, связка теория-практика). Участник данного типа любит получать теоретические знания, однако для него принципиально важна их практичность. Он изучает лишь тот объем информации, который необходим для применения на практике.

Пример: прочитал необходимых минимум в интернете, задал несколько вопросов продавцу, инструкцию читает, только если что-то непонятно.

Резюмируя, можно отметить, что цикл Колба является удобной и практичной моделью для выстраивания тренингов и интерактивных занятий. Она проста в понимании и адаптирована именно для взрослых участников, которые имеют свою специфику восприятия информации.

Как разработать программу тренинга: типы упражнений

Любая программа тренинга состоит из мини-лекций и самых разнообразных упражнений. Для разработки программы важно понимать, какие типы упражнений существуют, каковы их цели и задачи, на каком этапе тренинга каждый их них стоит использовать.

Основных типов упражнений всего пять, а именно:

  1. Упражнения-разогревы (разминки)
  2. Основные (тематические) упражнения
  3. Упражнения-вызовы (проблематизирующие)
  4. Упражнения на ускорение распределения ролей в группе
  5. Упражнения на саморефлексию

Давайте рассмотрим каждый из них подробно.

1. Упражнения-разогревы

  • Это упражнения, цель которых — запустить нужный групповой процесс.

Основные групповые процессы, которые могут быть важны тренеру в группе на том или ином этапе тренинга, это:

  • доверие
  • энергетика
  • включенность участников
  • креативность
  • сплоченность
  • или же, наоборот, соревновательность

Провести упражнение-разогрев — все равно, что заехать на заправку за бензином перед дальней дорогой. Так же и разогрев — он запускает нужный процесс, который потом тренер использует для дальнейшей работы группы. Например, после разогрева может быть дана важная, непростая тема (мини-лекция) и участники будут воспринимать её гораздо более внимательно, чем было бы без разогрева.

Читать еще:  Психологический тренинг для сотрудников

Широко распространен шаблон, что разогрев, разминка — это всегда энергичное упражнение. Это не так. Разогрев, запускающий энергетику в группе — это всего лишь один из вариантов разогревов.

Например, если тренер попросит каждого участника группы найти в зале предмет, с которым он сейчас себя больше всего ассоциирует и представиться «из этого предмета» (обычно это происходит примерно так: «я ассоциирую себя с чистым листом флипчарта, готов к восприятию новой информации», «а я ассоциирую себя с музыкальным центром, пока ещё не включился, но ожидаю, когда меня включат» и т. д. ), то это так же будет разогревом, хотя упражнение и не энергичное, оно проходит сидя в кругу. Этот разогрев запустит следующие групповые процессы: усилит доверие в группе, быстро включит у группы состояние «здесь и сейчас», запустит ассоциативное мышление, креативность.

Кстати, такой разогрев очень удобно использовать в начале второго дня тренинга, чтобы понять в каком состоянии, настроении находятся участники. Ведь если их просто спросить об этом, то большой откровенности мы возможно и не услышим. А представляясь «из предметов» участники незаметно открывают о своем состоянии и настроении гораздо больше информации…

Упражнения-разогревы имеют подчиненное значение. Они — не есть самоцель. Они нужны для того, чтобы запустить нужный процесс, на котором тренер будет строить дальнейшую, серьезную, основную работу. Также как и заправка не является самоцелью, она нужна нам лишь для того, чтобы доехать до нужной нам точки.

Когда же нужны упражнения разогревы? Они нужны всегда, когда теряется необходимый групповой процесс, когда «заканчивается бензин». Традиционно они необходимы в самом начале тренинга, когда в группе ещё нет ни доверия, ни энергетики, ни сплоченности. В незнакомой группе в начале тренинга часто приходится ставить целую серию разогревов, построенных по принципу «от простого к сложному», чтобы и познакомить участников, и создать базовое доверие, и поднять энергетику группы.

Также традиционно разогревы необходимы в начале каждого блока тренинга. Потому что после каждого перерыва теряется включенность участников, после обеденного перерыва сильно теряется энергетика, тонус участников.

Могут понадобиться разогревы и в середине блока. Если, например, у вас слишком большой блок теории и теряется включенность и энергетика группы. Или если вам необходимо усилить некий групповой процесс перед большим основным упражнением.

Сколько времени отводить на разогрев? Здесь есть одно основное правило — разогревы должны быть рентабельны по времени. Ведь это всего лишь «заправка». И если нам необходимо доехать в точку назначения за 1,5 часа, странно тратить 30 минут из них на заправку.

  • Поэтому разогрев обычно занимает от 5 до 15 минут.

Исключения составляют упражнения-«ледоколы». Это отдельный вид разогревов, цель которых — установить устойчивое базовое доверие в группе (отсюда и название, они призваны «растопить лед») и они могут длиться до 40 минут. Использование «ледоколов» оправданно в начале длительной тренинговой группы. Например, если тренинг будет идти раз в неделю по 4 часа в течение 8 недель, и тема тренинга требует высокого уровня открытости участников, то вполне допустимо выделить 40 минут первого занятия на установление устойчивого доверия.

Один из классических «ледоколов», довольно распространенных на тренингах личностного роста — «Слепой и поводырь»:

Упражнение проводится в парах. В каждой паре выбирается «слепой» и «поводырь». Инструкция «поводырям»: «Вы ведете своего партнера за собой. Глаза у него закрыты. Познакомьте его с окружающим миром, с этой комнатой». Участники в парах расходятся по комнате (возможен выход за пределы помещения). «Поводырь» ведет «слепого» за собой (или поддерживает его сзади за плечи), знакомит его с предметами окружающего мира, людьми, интерьером. Через десять минут участники дают друг другу обратную связь в парах и после этого меняются ролями. После завершения упражнения проводится общее итоговое обсуждение. Участники рассказывают, как они себя чувствовали в роли «поводыря» и «слепого», было ли им удобно в этой роли, доверяли ли они своему партнеру.

Это упражнение обычно занимает около 40 минут с учетом всей обратной связи и итоговой рефлексии. В большинстве же случаев, как мы и говорили, разогревы занимают от 5 до 15 минут.

Проводя разогрев важно помнить следующий принцип: это «начало», а не «конец».

Что это означает? Вы наверняка замечали, что если участники активно двигаются, выполняют какое-то энергичное задание, то сначала энергетика группы растет, а с какого-то момента начинает падать, т. к. накапливается утомление. Важно заканчивать разогрев тогда, когда энергетика пошла вверх, но пока она ещё не достигла своего пика и уж тем более не начала падать. Иначе мы получаем результат, противоположный запланированному.

Разогрев — как «трамплин». Мы подхватываем запущенный процесс, и используем его для нашей дальнейшей работы.

Профессионально проведенный разогрев должен отвечать следующим критериям:

  • Это легко. Упражнения-разогревы не должны вызывать сложностей у участников.
  • Участвует вся группа. В разогреве не может участвовать только несколько человек. Тогда это не разогрев, а какой-то другой тип упражнения. Ведь процесс нам нужен во всей группе, значит, и участвовать должны все.
  • Разогрев должен подводить к следующей теме. Это один из параметров, которые отличают тренеров-профессионалов от любителей.

Согласитесь, странно звучит, когда проводя бизнес-тренинг с серьезной группой, тренер говорит что-то вроде: «Ну, а теперь давайте немного взбодримся, развлечемся и поиграем…. Ну вот мы и развлеклись, взбодрились, а теперь давайте вернемся к нашей теме». Создается ощущение оторванности одного элемента тренинга от другого, ощущение несерьезности происходящего. Зачем?

И как профессионально и красиво, когда разогрев логично подводит к следующей теме! Такой тренинг выглядит цельным, продуманным, высокопрофессиональным.

Например, есть достаточно известный разогрев «Принцесса, дракон и самурай». Выглядит он почти как детская игра, но прелесть его в том, что он мощнейшим образом запускает в группе сразу и энергетику, и включенность, и соревновательность, быстро тонизирует группу, даже если она сильно утомилась.

Читать еще:  Профессиональные психологические тренинги

Группа делится на две примерно равные по количеству участников команды. Эта игра похожа на детскую игру «Камень-Ножницы-Бумага». Только эта игра командная. Это означает, что у участников команд будет время, чтобы договориться какую фигуру они будут показывать. После того как договорились, команды выстраиваются в две шеренги друг напротив друга и по команде тренера одновременно показывают выбранные фигуры. Фигур у нас будет три: Принцесса, Самурай и Дракон. Принцесса побеждает Самурая, Самурай — Дракона, Дракон — Принцессу. Как показывать фигуры?
Самурай. Обычный образ самурая — это меч. Представили, что у каждого в руке меч, шаг вперед, бьем мечом и кричим «банзай»!
Дракон. Он больший и страшный, а еще у него изо рта бьет пламя. Давайте попробуем по моей команде показать дракона: шаг вперед, руки-когти и рычим — р-р-рррр.
Принцесса. Ну, принцессу покажем так: девочка-припевочка, в руках подол, идем вперед мелкими шажками и говорим «ля-ля-ля».
Разобрались с фигурами, теперь у каждой команды есть 30 секунд, чтобы обсудить свой первый ход, т. е. то, какую фигуру вы будете показывать. Постарайтесь обсуждать так, чтобы вас не услышала другая команда.
После каждого показа команда имеет 30 секунд на обсуждение следующего хода.
Игра длится до трех побед.

Казалось бы, как подвести такой разогрев к серьезной бизнес-теме? При определенном опыте и умении — элементарно.

Например, проводим его на тренинге продаж. И после завершения спрашиваем участников:

  • Поднимите руки, кому хотелось победить? (обычно руки поднимают все)
  • Подскажите, а в тот момент, когда вы временно проигрывали, вам хотелось сдаться или хотелось продолжить игру? (обычно идут активные ответы, что сдаваться, конечно же, никто не думал, хотелось продолжить и победить).

И теперь итоговый вывод тренера:

«Отлично! И для больших продаж нужно точно такое же отношение. Чтобы продавать много, нужно хотеть победить! И нужно уметь не сдаваться, а продолжать продажи, когда вы временно проигрываете. Не сдаваться, когда получаете возражения клиента. Не сдаваться, когда клиент соглашается не сразу. А наоборот ещё больше стремиться к победе. И тогда вы, несомненно, победите!».

Согласитесь, это мощнее, красивее и эффектнее, чем просто: «Ну, вот мы немного взбодрились, а теперь давайте вернемся к теме продаж…».

Я регулярно работаю с группами опытных руководителей, проводя свой авторский тренинг «Результативное управление персоналом». И во второй половине второго дня тренинга, когда уже накапливается утомление, а впереди ещё несколько важных тем, я часто использую это упражнение. Но с группой руководителей сложнее, ведь если не будет понятной привязки к теме тренинга, они не простят «такое несерьезное упражнение»! Поэтому привязка должна быть особенно чёткой.

Обычно я привязываю это упражнение к теме мотивации сотрудников. Я спрашиваю группу:

Каким образом вы принимали решение?

Как именно решали, какую фигуру сейчас показать?

Среди ответов участников всегда находится такой вариант: «мы сначала думали, что именно покажет сейчас та команда, и под это уже решали, что показывать нам».

После чего следует мой тренерский вывод:

«Абсолютно верно! Вы шли от той стороны. Именно так и стоит действовать с сотрудниками, когда вопрос касается их мотивации. Нужно идти „от сотрудника“, думать, что повысит мотивацию конкретно ему. А не идти „от себя“, думая, что бы мне повысило мотивацию в подобной ситуации. Нужно сначала понять „ту сторону“, а потом действовать!

А как понять ту сторону, как понять, что мотивирует больше всего того или иного сотрудника — с этим и будем сейчас разбираться…»

Основные упражнения

Это главные упражнения в тренинге. Отсюда и их название. На тренинге ораторского мастерства — это упражнения, формирующие умение выступать на аудитории, умение правильно жестикулировать, умение отвечать на сложные вопросы. В тренинге продаж — это упражнения, вырабатывающие умение выяснять потребности, использовать воронку вопросов, работать с возражениями и т. п. См.→

Проводим тренинг общения:
от подготовки до проблематизации

  • Мамонов Евгений | специалист по управлению персоналом

Д ля сотрудника кадровой службы, решившего освоить проведение бизнес-тренингов, знающего методику и некоторые приемы тренинговой работы, ­первым практическим шагом должно стать изучение тренинга общения.

Тренинг общения, или, как его еще называют, коммуникативный тренинг, наиболее востребован и популярен. Правда, если посмотреть в интернете на сайтах учебных компаний, то такое название встречается редко. Как правило, тренинг общения «маскируется» под другие названия: «как общаться с подчиненными», «деловые переговоры от А до Я», «семинар по коммуникативной компетентности» и т.д. Однако тематические модули всех перечисленных программ обычно похожи — с акцентом на тот или иной аспект общения.

Мы приводим здесь программу тренинга общения, следуя учебной структуре тренинга, которую мы описывали раньше.

Подготовительный этап

На этом этапе бизнес-тренер планирует содержание тренинга. Он создает программу исходя из запросов руководства компании, будущих участников, начальников отделов, клиентов, рыночной ситуации и т.д. В зависимости от специфики работы организации и подразделения она может различаться (см. Таблицу 1).

Особенности тренинга в зависимости от сферы деятельности компании

Можно опросить руководителей подразделений, но лучше провести анализ деятельности сотрудников и выделить аспекты общения, над которыми желательно поработать в тренинге. Затем тематический план имеет смысл согласовать с заказчиком в лице начальника отдела или ­директора предприятия.

Также необходимо заранее оговорить, как можно будет оценить результаты обучения. Для проверки знаний до и после тренинга ­составляем небольшой тест-вопросник, например, с вопросами ниже.

  1. Как лучше вступать в контакт с клиентом:
    а) проявляя инициативу, быстро и напористо — сразу к делу;
    б) надо ждать, пока клиент «созреет» и начать разговор;
    в) сначала понять состояние человека, оценить его готовность и начать общение с учетом его состояния;
    г) не надо навязываться, клиент сам спросит, что ему нужно.
  2. Как устанавливать контакт глазами:
    а) в глаза смотреть нельзя, это воспринимается как агрессия;
    б) смотреть нужно в переносицу прямо, не отводя глаз;
    в) надо смотреть в один глаз — левый или правый;
    г) в глаза нужно смотреть несколько секунд, затем на мгновение отводить взгляд и снова смотреть в глаза.
Читать еще:  Тренинг сложные переговоры

Проводим тестирование до тренинга, фиксируем ответы, а затем опрашиваем сотрудников после тренинга. Результаты будут различаться, и руководитель-заказчик узнает, насколько его сотрудники «поумнели».

Другой вариант оценки эффективности заключается в анализе работы сотрудников.

Внутренний тренер компании провел тренинг общения для начальников смен склада компании. До обучения они вместе с директором проанализировали работу, наблюдая, как начальники смен общаются с подчиненными (использовались камеры наблюдения, размещенные в операторской склада). Выделили несколько ­отрицательных моментов. Начальники смен:

Эффективные совещания

«Действие даже самого крохотного существа приводит к изменениям во всей Вселенной»

Методика тренинга сочетает в себе мини-лекции, фасилитацию, ролевые и деловые игры. В каждом блоке тренинга производится актуализация содержания опыта участников, совместный анализ качества работы и проведение калибровочных сессий.

Каждый теоретический блок отрабатывается в практических заданиях и привязывается к реальной ситуации участников тренинга.

Тренинг содержит базовые теоретические знания в области делового общения и групповой динамики, а также большое количество упражнений для отработки.

Тренинг построен по принципу 30/70, где 30% времени – теория, а 70% – практика.

Тренинг позволяет повысить в компании культуру делового общения и сделать взаимодействие в режиме групповых сессий более продуктивным.

Сформировать компетентность участников в области планирования, организации и проведения совещаний.

  • Овладение набором инструментария для организации и проведения совещаний и переговоров любой сложности и локализации.
  • Повышение навыков эффективного управления рабочей или проектной группой.
  • Совершенствование собственного организаторского и переговорного стиля.
  • Развитие коммуникационных навыков, усиление способности положительного взаимодействия с аудиторией, умение работать с трудными участниками.
  • Повышение ресурсоспособности.

Линейные сотрудники, специалисты и руководители

Коммуникации в совещании. Отличие профессиональных и бытовых коммуникаций

  • «Крючки внимания» аудитории.
  • Четыре параметра диагностики группы.

Формулировка темы собрания. Проблематизация.

Коротко, конкретно, воодушевляюще к изменениям.

Задача: сделать тему еще актуальнее, она должна касаться каждого участника.

Составление повестки собрания и определение регламента.

Теория групповой динамики в организации и проведении совещаний

Пространство и инструменты.

Организация пространства для проведения совещания, подготовка основных инструментов.

Диагностика участников совещания. Навык конструктивного взаимодействия с трудными участниками.

  • Определение возможных категорий участников и прогнозирование стратегий их поведения.
  • Принцип «Песочных часов».
  • Двухмерная модель стратегий поведения в конфликте.

Обсуждение вопросов и выявление позиций. Переговорные поединки.

Формирование навыков модерации и фасилитации

Специальные приемы для поддержания работоспособности группы.

  • Визуализация информации.
  • Смена активности.
  • Ментальные ловушки.
  • Притчи и метафоры.
  • Домашнее задание.

Подведение итогов совещания и подкрепление участников.

Формирование четкой законченной концепции совещания в представлении участников.

Планирование графика совещаний на месяц.

Составление графика совещаний по неделям с расчетом на месяц.

Пост-тренинг: методика закрепления тренинговых эффектов

Опубликовано: HRMagazine, Украина, октябрь 2010

Сегодня можно наблюдать ряд изменений в сфере обучения и развития персонала. Эти изменения связаны, в первую очередь, с возросшими требованиями со стороны заказчиков. Изменениям способствует и конъюнктура рынка, и растущая конкуренция, и повышение в целом качества услуг по обучению. Заказчиков все больше интересуют не просто тренинговые программы, а программы изменений, приносящие осязаемые результаты. Все больше говорят об оценке эффективности обучения. Что можно сделать, чтобы улучшить результаты тренинга и полностью выполнить поставленные перед обучением задачи?

Одна из таких стратегий – пост-тренинг. Основная цель пост-тренинга – закрепить результаты проведенного обучения, поэтому детали его корректируются после проведения основного тренинга. Однако планировать пост-тренинговые мероприятия необходимо уже во время работы над основным тренингом.

Формат пост-тренинговых мероприятий, как правило, смешанный. На сегодняшний день существует несколько десятков видов. Они могут включать отчеты тренера, дистанционную часть (проверки домашних заданий и обратная связь участникам), консультации, e-learning, а также очные тренинговые сессии. В этой статье будет дан ряд практических рекомендаций по методике пост-тренинга.

Идея пост-тренинга связана с особенностями обучения взрослых. Достаточно точно эти особенности учитывает Цикл Колба – модель циклического учебного процесса для взрослых людей. В отличие от школьников и студентов, для взрослых важно использовать технологии, построенные на приобретении опыта, рефлексивном наблюдении, формулировании выводов и эксперименте. Для того, чтобы взрослому человеку обучиться какому-либо сложному навыку максимально эффективно, ему необходимо пройти четыре стадии интеграции:

  1. Непосредственный опыт (concrete experience). Обучающийся получает конкретный опыт, имеющий отношение к сфере обучения.
  2. Наблюдениеирефлексия (observation and reflection). Обучающийся обдумывает и анализирует то, что он только что узнал (конкретный опыт).
  3. Формирование абстрактных концепций и моделей (forming abstract concepts). Стадия теоретического обобщения. Обучающийся вводит новые знания в систему собственных, уже имеющихся знаний и опыта, и устанавливает между ними связи.
  4. Активное экспериментирование (testing in new situations). Стадия эксперимента и самостоятельного применения новых знаний на практике. Соответственно, после этого этапа, обучающийся получает новый «непосредственный опыт» и цикл замыкается.

Пост-тренинг работает на 4-й стадии, стимулируя, развивая и закрепляя новые модели поведения. С этой целью закрепляются позитивные тренинговые эффекты и нивелируются негативные. Для того, чтобы разобраться, что закреплять, а что нет, используйте простое правило: позитивные эффекты работают на результат тренинга, негативные – нет.

Для оценки результатов тренинга используйте модель Дональда Киркпатрика (Kirkpatrick). Эта модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга:

  1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
  2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
  3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
  4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

Соответственно этим уровням разделяют и тренинговые эффекты. Для того чтобы разработать план пост-тренинговых мероприятий, выберите позитивные эффекты, которые планируете закреплять, согласно уровням результата тренинга. Постарайтесь охватить все 4 уровня. Примеры позитивных и негативных тренинговых эффектов в соответствии с уровнями Киркпатрика можно найти в таблицах ниже:

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector