Разработка модели компетенций тренинг

Разработка и внедрение эффективной модели компетенций

цели и преимущества

Успешное развитие бизнеса сегодня возможно только при условии чёткого понимания того, какие стратегические цели стоят перед компанией, какие задачи необходимо выполнять сотрудникам для успешного достижения данных целей, и какими качествами (как личными, так и профессиональными) должны обладать сотрудники компании для успешного выполнения стоящих перед ними задач.

В то время как требования к уровню профессиональной подготовки сотрудников определяются в должностных инструкциях и квалификационных картах для каждой должности компании набор ключевых личностных (поведенческих) компетенций, необходимых сотруднику для успешной работы в компании на определенной должности способна определять Модель компетенций , разработанная с учётом специфики работы в конкретной компании.

Компания LiCO предлагает услуги разработки и внедрения эффективной модели компетенций.

Основное преимущество Модели компетенций по сравнению с традиционными кадровыми регламентами, описывающими требования к должности заключается в том, что Модель компетенций разрабатывается с учётом:

• стратегических целей и задач компании.
• целей и задач, стоящих перед определенной должностью.
• существующей в компании корпоративной культуры.
• специфики той отрасли, в которой работает компания.

Модель компетенций подразумевает наличие точных поведенческих индикаторов и соответствующей шкалы развития каждой компетенции, формирующих ясные и корректные требования к сотрудникам, работающим в данной компании и занимающим определенные должности.

Компания LiCO проводит разработку и внедрение в компании Моделей компетенций в то время, когда для компании наиболее актуальным становится вопрос построения прогрессивной системы оценки и развития персонала, связанной как с текущими, так и со стратегическими целями и задачами компании.

В зависимости от приоритетных организационных целей и потребностей консультанты компании LiCO осуществляют разработку

и внедрение в компании следующих Моделей компетенции:

• Модель корпоративных компетенций.
• Модель управленческих компетенций.
• Модель компетенций для конкретных должностных позиций компании.

Ключевыми принципами Компании LiCO в процессе разработки и внедрения в компании Модели компетенций являются:

• Разработка Модели компетенций, принимая во внимание уникальность и специфические особенности компании.
• Разработка Модели компетенций на основе предварительного всестороннего анализа работы, выполняемой в рамках определенной должности, используя следующие методики:
  • focus group.
  • диагностические интервью.
  • анализ конкретных рабочих ситуаций.
  • метод «критических инцидентов».
  • стратегические сессии.
• Фокусирование на ключевых для компании компетенциях. Создание рабочей Модели компетенций, включающей наиболее значимые (решающие) для работы на определенной должности компетенции.
• Вовлечение в процесс разработки и внедрения Модели компетенций представителей руководства компании.

Модель компетенций позволяет с высокой степенью эффективности решать следующие задачи, стоящие перед компанией:

• Проведение процедуры отбора кандидатов в процессе найма персонала в компанию.
• Проведение процедуры оценки персонала на основе чётко разработанных критериев и показателей, согласованных в свою очередь со стратегическими целями и задачами компании.
• Формирование программ обучения и развития персонала на основе точно выявленных потребностей в обучении.
• Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв компании.
• Перемещение сотрудников на новые должности в связи с открытием новых подразделений, изменением организационной структуры, реструктуризацией компании.
• Продвижение наиболее компетентных сотрудников на вышестоящие или руководящие должности компании.
• Организация для них специальных бизнес тренингов.

Разработка и внедрение модели компетенций

О чем эта программа?

О том, как разработать и внедрить корпоративную систему компетенций, пойдет речь в данной программе.

Часть 1: Введение

1.1. Определение понятий.

Компетенция и компетентность. Структура компетенции.

Модель компетенций: корпоративные, управленческие, профессиональные компетенции.

1.2. Подходы к разработке и использованию модели компетенций в организации

Часть 2: Разработка модели компетенций

2.1. Принципы разработки компетенций

2.2. Планирование проекта

Описание желаемого результата и областей его применения, сроков выполнения.

2.3.Создание проектной команды

2.4. Проектирование модели компетенций. Практикум.

Сбор информации. Основные источники и методы сбора информации.

Анализ информации. Выбор названий. Устранение повторений в стандартах поведения. Проверка валидности.

Формулирование перечня компетенций

2.5. Проработка уровней модели компетенций. Практикум.

2.6. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Практикум.

Часть 3: Внедрение модели компетенций

3.1. Сравнение компетенций. Метод парных сравнений. Практикум.

3.2. Разработка и проведение оценочных мероприятий на основе профилей компетенций.

Цели оценочных мероприятий. Оценка деятельности и оценка по компетенциям. Условия проведения оценочных мероприятий. Методы оценки различных компетенций. Практикум.

Ассессмент центр. Разработка упражнений для проведения Ассессмент центра.

Использование результатов оценки.

3.3. Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников.

Определение «резервных» должностей. Отбор резервистов по итогам оценочных мероприятий. Критерии отбора.

Составление индивидуальных планов развития. Проведение оценочных мероприятий по истечению оговоренного срока.

3.4. Цикл корпоративного обучения. Направления обучения.

Разработка тренинговых программ, направленных на развитие конкретных компетенций.

3.5.Проведение интервью по компетенциям при подборе персонала. Методы оценочного интервью. Практикум.

Часть 4: Заключение

4.1. Причины, почему компетенции не всегда работают

4.2. Необходимые шаги, чтобы модель компетенций оказалась жизнеспособной

До 70% времени отводится на выполнение участниками групповых упражнений по каждому этапу проекта по разработке и внедрению модели компетенций.

Что эта программа даст Вашей компании?

Управление персоналом на основе модели компетенций повышает управляемость человеческими ресурсами в целом.

С чего начинать создание модели компетенций

В практике мы создали десятки моделей компетенций для различных групп должностей. В своих статьях мы расскажем о собственном опыте создании модели компетенций. На наших семинарах мы обучаем технологии моделирования моделей компетенций. Как Вы уже заметили — это будет не одна статья, так как рассказать подробно и поделиться опытом в одной статье просто невозможно. В первых статьях мы расскажем о начале процесса моделирования. Далее ряд статей будет посвящена инструментам сбора информации. Затем мы поделимся опытом о непосредственном процессе анализа полученных данных и процессе моделирования. Важным этапом является процесс валидизации модели компетенций и ему будут посвящены статьи. В последних статьях речь пойдет о внедрении модели компетенций в практику управления. Задача статей: раскрыть технологии создания модели компетенций и поделиться практикой.

Стоит ли моделировать компетенции в компании

• Желание создать компетенции в компании может возникнуть после получения какой-либо информации ТОП менеджментом (имеются ввиду российские компании)
• При поглощении российской компании западным инвестором. В таком случае компетенции либо спускаются из штаб-квартиры (что чаще всего). Либо штаб-квартира рекомендует подготовить собственную модель компетенций
• В компании сменился менеджмент. Он пришел из компаний, где на периодической основе используется модель компетенций (например, в Assessment Center или Performance Appraisals или другое)
• Компания или собственник «доросли» до модели компетенций (эволюционный вариант развития)

Создание модели компетенций. Кода уже пора.

• Сотрудники не придерживаются ценностей организации
• Существующая корпоративная культура не обеспечивает необходимой эффективности персонала
• Тренинги и обучение не приводят к необходимым результатам
• Сотрудников продвигают, но они не справляются
• Сотрудники не демонстрируют вовлеченности в работе

В компанию «пришла идея» о моделировании компетенций

Нам приходилось начинать проекты, как «внутри» компаний, находясь на должностной позиции в компании, так и в качестве внешних консультантов.

Опыт подсказывает, что успешность проекта (создание модели компетенций) зависит от степени мотивации и вовлеченности в процесс основного заказчика и непосредственных руководителей. Если к проекту будет отношение со стороны заказчика: Вы сделайте, а мы посмотрим – работа будет в «ящик». В этом случае — просто скачайте или купите модель из источника и отдайте заказчику – сэкономите время. ?

Условия для моделирования модели компетенций компании

Что, если все стороны процесса создания модели компетенций мотивированы и крайне заинтересованы? В нашей практике мы пришли к выводу, что оптимальнее создавать собственные модели компетенций под процесс Рerformance Аppraisals (один из вариантов можно посмотреть здесь). В Аssessment Сenter лучше использовать стандартные модели, предлагаемые создателями упражнений. Так для Аssessment Сenter компании CEB (SHL) лучше подходят стандартные модели компетенций, как например IMC для руководителей.

Важное условие – это наличие практических навыков и знаний у тех, кто будет создавать данные модели компетенций. Просто прочитать или один раз видел – не пойдет. Процесс создания (а мы его опишем в серии статей) сложен и требует знания и навыков большого количества подпроцессов моделирования компетенций.

Этапы процесса моделирования модели компетенций компании

Важный шаг – создание рабочей группы, которая будет включена в процесс моделирования и валидизации компетенций. Это важный момент.

• члены группы понимают, что и зачем делается
• знают что происходит
• они чуть-чуть понимают механику процесса моделирования

они будут с интересом работать и конечный продукт будет достойного качества.

Бывает, что люди в рабочую группу «назначаются». В таком случае они будут «душить» процесс в постоянных обсуждениях. К сожалению, результат процесса моделирования будет плачевным.

Итак, все выше описанные предпосылки созданы – можно начинать!

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию модели компетенций.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Рабочая группа создана. Что дальше в процессе моделирования компетенций

Мы всегда начинаем с небольшого вводного семинара, на котором рассказываем о компетенциях (что это такое, зачем они нужны, где и как их можно использовать). Таким образом создаем дополнительную мотивацию на работу.

Далее, с руководителем проекта от заказчика, мы определяемся с уровнями должностей на которые составляются модели и отбираем сотрудников для проведения интервью. Обычно мы просим, чтобы группа составила не менее 30% от всей численности сотрудников, находящихся на уровне, под который составляется модель компетенций. Если сотрудников немного (например, 30 – 40 человек) берем выборку не менее 70%. При этом «отсекаем» от интервью сотрудников, имеющих низкие показатели по результатам работы.

Необходимо составить график собеседований. Согласовать его с руководителями на местах. Провести планирование первого этапа моделирования – сбор информации об эффективном поведении от самих сотрудников. Здесь важно отметить, что компетенции — это модель поведения в рабочих ситуациях, приводящая к результату. Еще раз обращаем Ваше внимание – это поведение (описанное языком действий, которое можно увидеть) и ничего более. Это важно помнить при процессе моделирования компетенций.

Прежде чем начать интервьюирование, в целях снятия напряжения у сотрудников, которые придут на беседу, необходимо разослать информационное письмо. Это письмо содержит информацию об интервью. В нем рассказывается как подготовиться к встрече (например, вспомнить о сложных ситуациях в работе, в которых им приходилось участвовать и о которых необходимо будет рассказывать).

Мы обычно весьма скрупулёзно планируем первый этап. Определяемся с инструментами, которые будем использовать. Рассказываем всем заинтересованными лицам, о том, что будет происходить на данном этапе. Планируем помещения, так как иногда сложно найти помещения, где человек может спокойно расположиться и беседовать с интервьюером ни на что не отвлекаясь. Необходимо помнить, что на проведение интервью уходит примерно два часа. Интервьюер, как правило, может провести не более 2 — 3 интервью в день. Затем качество интервью ухудшается.

Методы используемые для сбора информации для модели компетенций компании

Обычно для сбора информации в проекте создание модели компетенций, мы используем следующие методы:

• Интервью по критическим инцидентам
• Прямые атрибуты
• Репертуарные решетки
• Прогностическое интервью с руководителями (не так часто, но используем)

Этих методов вполне хватает для сбора информации. Желательно договориться в команде проекта, где и как хранятся протоколы интервью. Кто имеет к ним доступ. Кто и как затем будет обрабатывать результаты проведенных интервью.

Этап сбора информации достаточно продолжительный. Мы на него тратим примерно 30% от всего времени проекта. Часто встречается, что кто-то не смог прийти на интервью потому что сдвинулся график. Кто-то уехал в командировку, заболел, ушел в отпуск и т.д. В общем обычная ситуация.

Когда начинать анализ данных для создания модели компетенций

Начинать анализ в проекте создание модели компетенций, можно уже параллельно со сбором информации. На нашем опыте, процесс анализа данных мы начинаем после практически полного сбора информации. Мы делаем это потому, что в процессе анализа аналитику приходится полностью погружаться в процесс моделирования. Постоянно появляющиеся новые данные будут заставлять его возвращаться в начало процесса моделирования. Он будет терять время на повторные погружения. Это в лучшем варианте. Поэтому есть два варианта проведения анализа:

• Анализ проводим после сбора всей информации
• Анализом занимаемся параллельно со сбором информации. Такая необходимость возникает, когда по «вине» заказчика сбор информации затягивается и составляет полгода и больше. Если не делать аналитику — мы забудем с чего начинали ?

О самом процессе анализа информации мы расскажем в статье, где будем описывать методологию качественного контент анализа и моделирования модели компетенций.

Как создать модель компетенций должности за 12 шагов

Еще один материал на животрепещущую тему разработки Модели компетенций. Сегодня каждый вменяемый руководитель понимает значимость данного инструмента для эффективного управления персоналом. Возможно, кому- то описанная технология покажется слишком простой. Но в условиях реального малого и среднего бизнеса, при дефиците времени и крутых специалистов по оценке персонала в штате, она уже показала свою эффективность.

Введение.

Давайте договоримся о понятиях. Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать несколько десяткой трактовок. Мне наиболее близка следующая:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении и деятельности человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Поведенческие индикаторы компетенции — это стандарты действий и знаний, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области. Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Как правило, модель включает несколько кластеров компетенций:

• Корпоративные – отражают идеологию компании и базируются на ценностях, которые должен разделять каждый сотрудник компании. Он этого зависит время сотрудничества. Корпоративные компетенции регулируют особенности отношения к внутренним и внешним клиентам (Клиенторитентированность, Командность), отражают общую рабочую атмосферу (Системное мышление, Креативность, Инновационность) и особенность отношения к работе (Самостоятельность, Ответственность, Исполнительность). Но об этом в другой раз.
• Профессиональные — сейчас их все чаще называют Hard skills. Это знания, умения и навыки необходимые для выполнения конкретных задач. Именно профессиональные компетенции определяют, как сотрудник будет справляться с задачами должности.
• Личностно – психологические и социальные Soft skills. Их роль с каждым днем только возрастает. Развитие Soft skills определяет эффективность адаптации человека к современным постоянно меняющимся экономическим и социальным условиям.

Кто составляет модель компетенции?

Формирование подробного образа сотрудника – задача руководителя подразделения. HR специалист здесь играет лишь методическую роль, то есть помогает организовать процесс и навести красоту. Но большая часть интеллектуальной нагрузки по созданию модели компетенций ложится на плечи непосредственного руководителя.

Модель компетенций – это измерительный прибор, который оценивает как уже работающих сотрудников, так и кандидатов на эту должность.

Как сформировать модель компетенций?

Размытость формулировок понятия Компетентность и создает вокруг Модели ореол сложности и трудоемкости. Потому что не понятно с чего начать. За годы практики я неоднократно сталкивалась с этой задачей. На ее создание тратится много времени и сил, привлекаются специально обученных людей, которые тратят время и деньги компании. Но часто полученная модель компетенций существовала только на бумаге и не имела ничего общего с реальностью.

И в какой-то момент я поняла, что нужно упростить себе задачу. Был сформулирован чек- лист создания модели компетенций должности за 12 шагов.

Для создания модели компетенции должности нужно сделать следующие шаги:

1. Четко определите должность, а не вид деятельности. Если в компании 3 типа менеджеров по продажам: для активных продаж, для работы с имеющейся клиенткой базой и для работы с входящим клиентским потоком, то и моделей компетенций должно быть ТРИ! Да, в некоторой степени, они будут пересекаться. Но и различия будут существенные. Недостаточное внимание к этой разнице может привести к тому, что вы будете сталкиваться с трудностями при подборе, адаптации и оперативном управлении. Ведь у каждого в голове будет свой образ идеального менеджера по продажам.
2. Подробно опишите задачи и функции, которые выполняет сотрудник на этой должности. Важно зафиксировать все, что ФАКТИЧЕСКИ выполняет или будет выполнять сотрудник. Если в вашем бизнесе уже описаны все бизнес – процессы и имеются подробные Job description* то это будет отличным подспорьем. (Прим. *Job description — описание функционала и уровней ответственности, иногда содержит список требований)

1. Проверьте корреляцию задач должности с целями бизнеса на ближайший период. А то иногда случается, что ищут человека на должность, которая УЖЕ не актуальная или ЕЩЕ не актуальная. При любом варианте процесс затягивается, а недовольство рекрутерами растет.
2. Определите критерии оценки каждой задачи или функции. Они пригодятся в качестве индикаторов для оценки деятельности сотрудников, для формирования работающей системы мотивации и могут быть использованы для оценки качества прохождения испытательного срока. Например, обьем продаж в месяц, количество заключенных договоров с новыми клиентами за период. Количество пролонгированных договоров, количество претензий от внутренних заказчиков и прочее. Здесь ваша фантазия не ограничена!
3. К каждой задаче и функции подберите компетенции и определите их индикаторы, необходимые для работы. Например, задача для менеджера по продажам: Проведение анализа рынка для создания новых программ продвижения продукта. Компетенция: Маркетинговый анализ рынка, Системное мышление, Владение ПО. Индикаторы: понимание принципов анализа рынка, знание технологий маркетингового анализа, умение делать выводы из полученных данных, внимательность, навык работы со сводными таблицами Excel и т.д. Помните, модель компетенций для каждого бизнеса – уникальна. Потому что зависит от стратегических целей бизнеса, его идеологии и специфики деятельности конкретного сотрудника. Бенчмаркинг в виде готовых моделей компетенций другого бизнеса здесь конечно полезен, но только как справочный материал.
4. Объедините индикаторы, которые встречаются в разных задачах, вкомпетенции Составьте рейтинг компетенций по количеству упоминаний. Это пригодится в дальнейшем.
5. Составьте максимальную модель компетенций. Разделите их на кластеры /группы: Ценности, Hard и Soft skills.
6. К каждому пункту в модели компетенции подберите несколько способов оценки. Вот самые типичные:

• Собеседование и интервью
• Проверка рекомендаций
• Личностно- психологическое тестирование.
• Профессиональные задания
• Оценка деятельности: используйте материалы п. 4
• Оценка методом 360* (руководитель, наставника, коллеги и клиенты)

9. Сократить список компетенции до 6 -10. Это должны быть самые важные и наиболее прозрачные в оценке компетенции. Для этого используйте рейтинг компетенций по частоте упоминаний из п. 6. И помните, чем больше пунктов в модели, тем больше времени и усилий потребуется от вас при оценке. Сокращайте, чтобы избегать формальности в оценке!

10. Определите шкалу оценки. Их существует множество: 1-5, АВС, 0 — 100% , 0 плюс/минус 2 и другое. Главное, чтобы все участвующие в оценке понимали ее однозначно. Мне ближе всех 10 балльная шкала. Она позволяет уйти от излишне эмоциональной 5 шкалы, знакомой нам со школы.

1. • Уровень мастерства. 9 -10 баллов. Компетенция проявляется в сверхсложных условиях, и опыт может быть использован для обучения других.
   • Уровень высокой компетентности. 7- 8 баллов. Сотрудник проявляет компетенцию не только во всех стандартных, но и в сложных условиях.
   • Уровень базовой компетентности. 5-6 баллов. Минимально-оптимальный. То есть сотрудник с таким уровнем развития компетенции способен успешно справляться с большинством стандартными задачами должности.
   • Уровень ограниченной компетентности 3-4 баллов. В деятельности компетенция проявляется не всегда.
   • Уровень некомпетентности 0-2 балла Компетенция не проявляется или проявляемся незначительно. Человек не знает, не владеет или не умеет. Или все вместе.

1. Опишите базовый уровень развития компетенции подробно и однозначно. Используйте поведенческие индикаторы компетенций, которые вы уже зафиксировали в п.5 Внимание: описание уровней развития одной и той же компетенции для разных должностей будет отличаться. То, что является Уровнем мастерства для рядового сотрудника, для руководителя или наставника – это уже Уровень базовой компетенции. Если есть время и возможности можно описать и остальные уровни. Но по факту в работе с моделью компетенции внимательно читают лишь базовый уровень, а более высокий или низкий уровень оценивают субъективно.
2. Проверьте модель компетенции в реальных условиях и внесите изменения. Обсудите модель компетенции с коллегами. Неоднозначные в описание или сложные в оценке компетенции замените более прозрачными или уберите их из этого списка. Дополните модель корпоративными компетенциями, если они не нашли отражение в полученном списке.

Да, такая работа потребует времени. На создание модели компетенций для одной должности потребуется от 4 до 20 рабочих часов. Но это оправданное вложение.

Полученные результаты пригодятся для:

1. Оценки кандидатов
2. Создания программы профессиональной адаптации
3. Проведения аттестации
4. Формирования системы монетарной мотивации (в части определения критериев для бонусов)
5. Составления моделей компетенций для близких по функционалу должностей
6. Объективизация увольнения
7. Формулирования ТЗ внешним рекрутерам.

И помните, что модель компетенций – инструмент оценки, который должен меняться вместе с компанией и средой. Регулярно пересматривайте и вносите изменения.

Практикум по разработке модели компетенций. Очно + онлайн-обучение

Профессиональные компетенции — базовые качества сотрудника, которые определяют его поведение в тех или иных рабочих ситуациях. Ключевая задача любой модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам: к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам. От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получала намеченный результат

Цели тренинга:

• получить и систематизировать знания о системе профессиональных компетенций
• получить навыки построения и внедрения системы компетенций

Методы проведения:

Теория 70%, практика 30%, активная групповая работа, кейсы, деловые игры с разбором конкретных рабочих ситуаций, ситуационные задания, обсуждения

Программа:

Компетенции. Модель профессиональных компетенций

• Разные подходы к понятию «компетенция»
• Классификация компетенций
• Структура и содержание компетенции
• Словарь компетенций, принципы объединения в классы, стандартные классы компетенций
• Как устроена модель компетенций: уровни, поведенческие индикаторы, профилирование для различных должностей
• Профессиональная, личностная и корпоративная составляющая модели компетенций
• Преимущества и ограничения моделирования компетенций в организациях

Практикум:
Анализ факторов, влияющих на модель компетенций

Разработка внутрифирменной модели компетенций

• Подходы к созданию модели компетенций в зависимости от цели
• Основные этапы создания модели компетенций, особенности и риски каждого этапа
• Этап диагностики:
  • определение цели создания внутрифирменной модели компетенций
  • методы анализа работ: прогностическое интервью, критические инциденты, репертуарные решетки, структурированные опросники, анализ документации

Практикум:
Интервью для выявления компетенций
Практикум:
Выбор метода анализа и отбора необходимых компетенций на уровне организации/ подразделения/ должности

• Этап разработки:
  • создание единой модели компетенций для всей организации

Практикум:
Описание профиля компетенций, удобного для оценки
Практикум: Разработка учебных моделей компетенций

• Этап внедрения модели компетенций в организации основные принципы, необходимые ресурсы, «подводные камни»

Создание моделей компетенций для различных категорий персонала

• От общей корпоративной модели компетенций к профилю конкретной должности
• Разные подходы к категоризации персонала
• Принципы разработки профиля компетенций для разных категорий

Практикум:
Формирование профилей компетенции под конкретные должности

Использование модели компетенций для решения кадровых задач (в hr процессах организации)

• Отбор при найме персонала (экспертиза вакансии)
• Оценка персонала, аттестация по компетенциям
• Обучение и развитие
• Мотивация и формирование компенсационного пакета
• Управление карьерой

Тренинг «Практикум по разработке модели компетенций»

Личностное развитие / Личностный рост, открытая

О программе

Профессиональные компетенции — базовые качества сотрудника, которые определяют его поведение в тех или иных рабочих ситуациях. Ключевая задача любой модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам: к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам. От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получала намеченный результат

Цели тренинга: