Elettracompany.com

Компьютерный справочник
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Тренинг наставничество упражнения

СЭНСЭЙ

Вебинары, корпоративные и открытые тренинги

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА «ЭФФЕКТИВНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО»

Наставничество является самым успешным методом, способствующим развитию профессионала. Это знали как во времена СССР, так и сейчас. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих во внутренней школе, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

А если просто посчитать, сколько вы сэкономите в своей компании за счет внедрения системы наставничества!

Возьмем обычного менеджера по продажам, для повышения продуктивности работы сотрудника и более скорого формирования профессионализма (стабильного качества выполняемых задач в рамках должности), на менеджера с минимальным стажем 1-2 года в год тратится от 30 000 до 350 000 руб. в среднем (статистика по Российским компаниям). А теперь умножьте это на количество сотрудников отдела и представьте, что вы обучаете более опытных сотрудников, обучение которых стоит дороже. В итоге вы увидите цифру минимум с шестью нулями.

Как это сократить – спросите вы?

Внедрить систему наставничества!

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА «ЭФФЕКТИВНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО»

Продолжительность программы: 16 часов (2 дня)

Время проведения: с 10.00 до 18.00

Дата проведения:

В КАЧЕСТВЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРЕНИНГА ПЛАНИРУЕТСЯ:

  1. Осознание участниками ответственности за наставляемых и значимости себя в качестве наставника
  2. Понимание важности сопровождения новых сотрудников не только в период адаптации, но и на протяжении дальнейшей работы
  3. Получение наставниками системы контроля знаний наставляемых.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА:

День первый (начало в 10.00)

1. Знакомство с группой. Представление и обмен ожиданиями.

  • Формируем доверие и навык общения в группе.

2. Упражнение – коллаж «Планета наставников».

  • Портрет наставника (личностные качества, функции, цели «Для чего необходимо наставничество?»);
  • Цели команды.
  • Каждый сотрудник участвует в создании образа наставника, целей Наставничества. Осознание себя как наставника и члена команды.

3. Уровни наставничества. Как стать эффективным наставником.

  • Наставник, который учит на «матах». Для успешного научения и развития нужны не только знания мастера, но и правильно организованная передача знаний и умений.
  • Наставник, который учит «делай как я». Риск: будет терять всех не похожих на мастера учеников.
  • Наставник — педагог. Учитывает особенности человека, имеет навыки позитивного влияния, контроля результата. Это оптимальный тип наставника для компании.
  • Наставник — коуч. Способен не только передавать умения и ценности сотруднику, но может переучивать «трудных» сотрудников, развивать потенциал слабых работников.

4. Личность наставника.

  • Кто может быть наставником. Личность, качества, основные навыки наставника.
  • За что отвечает наставник (адаптация нового сотрудника).
  • Задачи наставника.
  • Умение вдохновлять.
  • Здесь корректируем собственное видение и идеальный образ наставника.
  • Вывод: Что такое наставничество, цели наставничества, роль наставничества в системе обучения компании

5. Как обучать новичков?

  • Специфика обучения взрослых: как воспринимают информацию взрослые люди, процесс передачи и усвоения знаний.
  • Виды обучения: обучение на рабочем месте, наставничество «в поле».
  • Методы активного освоения материала на рабочем месте: мини-лекции, анализ конкретных рабочих ситуаций, обсуждение стандартов, моделирование, инструктаж.

6. Инструментарий наставника.

  • Этапы наставничества: «Я расскажу, ты послушай»; «Я покажу, ты посмотри»; «Сделаем вместе»; «Сделай сам, я подскажу»; «Сделай сам, расскажи, что сделал». Необходимый инструментарий наставника на каждом этапе
  • Точность речи, умение объяснять. Инструктаж новичка. Как правильно ставить задания.
  • Деловые игры.
  • Закрепления материала.

7. Домашнее задание

Подготовиться к обучению нового сотрудника с учетом пройденного материала. Второй день начинается с деловой игры на отработку — «Обучи меня».

День второй (начало в 10.00)

1. Деловая игра «Обучи меня»

2. Коммуникация, как инструмент наставничества (с использованием видео анализа)

  • Значение позитивной и конструктивной позиции наставника в процессе общения.
  • Донесение информации до собеседника.
  • Что означает закон: «Сказал — не значит «услышал», услышал — не значит «понял», понял — не значит «правильно понял».
  • Активное слушание.

3. Профессиональная обратная связь в наставничестве (с использованием видеоанализа)

  • Цели и принципы обратной связи.
  • Элементы развивающей обратной связи.
  • Значение обратной связи для наставника и обучаемого.
  • Роль обратной связи и её варианты. Правила подачи обратной связи.
  • Как стажеру донести, что увидел/услышал наставник?
  • Как давать негативную обратную связь.
  • Как способствовать тому, чтобы новичок сделал необходимые выводы?
  • Ситуационно-ролевая игра на отработку навыка подачи обратной связи.

4. Функция контроля в наставничестве.

  • Приоритеты в контроле.
  • Формы и методы осуществления контроля.
  • Наблюдательность и внимательность при работе с новичком.
  • Методы контроля качества обучения (что, когда и как контролировать), «разбор полетов» или обратная связь от наставника.

5. Система наставничества в компании, обеспечивающая долгосрочный эффект.

  • Как использовать знания, приобретенные в тренинге, не только «на волне энтузиазма» (которая быстро проходит), но и в следующие периоды.
  • Модель компетенций «развитие людей» для наставников, определение целевых уровней развития каждой компетенции. Оценки эффективности работы наставников на основании выполнения планов развития подчиненными.
  • Обязательная процедура наставничества — встречи (или телефонные звонки), посвященные обсуждению выполнения планов развития и дальнейшему планированию развивающих действий.

6. Домашнее задание

В течение месяца каждый участник тренинга воспитывает нового сотрудника, помогает работающим с учетом полученных знаний воспитать нового сотрудника либо проконтролировать воспитание нового сотрудника и предоставить к следующему этапу отчет и свои наблюдения».

Бизнес тренер, на протяжении всего проекта с первой встречи до конца практического месяца (домашнего задания) находится в постоянном контакте и доступе для всех участников.

С РАДОСТЬЮ ОТВЕТИМ НА ВАШИ ВОПРОСЫ!

Тренинговое занятие «Наставничество». Методичекая разработка.

При пользовании «Инфоуроком» вам не нужно платить за интернет!

Минкомсвязь РФ: «Инфоурок» включен в перечень социально значимых ресурсов .

ТРЕНИНГ ДЛЯ НАСТАВНИКОВ

Тема: « Кто такой наставник?»

Цель : познакомить участников с понятиями « наставничество», «наставник».

Задача: повысить мотивацию наставников для дальнейшей работы в проекте .

Оборудование и материалы: стулья по количеству участников тренинга , 4 столика или парты, маркерная доска, 6 листов тонкого ватмана или флипчартов, 16 цветных маркеров (синий, красный, зеленый, черный — каждого цвета по 4) + 1 маркер любого цвета для тренера, скотч бумажный.

Разминка «Махнемся местами!»

Мозговой штурм «Наставничество»

Упражнение «Задание с ограничением»

Упражнение «Идеальный наставник»

1.Организационный момент. Разминка «Махнемся местами!» (5 мин.)

Цель: концентрировать внимание участников, обозначить начало занятия, создать свободную безопасную обстановку для рассуждений

Подготовка: заранее расставить стулья вкруговую, рассадить участников. Тренер также будет сидеть в кругу.

Тренер. Уважаемые коллеги! Я думаю, что нас свами можно в полной мере считать коллегами, потому что мы все – участники проекта «Мост доверия». У каждого из нас свой род деятельности, каждый занимается своим делом, у каждого, конечно, есть навыки умения и опыт в какой либо деятельности: в профессии и в быту. Я предлагаю сейчас подробней узнать об этом. Для этого проведем небольшую разминку, которая называется «Поменяемся местами». Например, я говорю: поменяйтесь местами те, кто умеет плавать.

Завершает упражнение тренер, который говорит «Поменяются местами те, у кого есть опыт передачи своих знаний и умений другому человеку»

-Как вы себя чувствуете?

-Какие выводы вы можете сделать из этого упражнения?

у нас много общего

во многом мы похожи друг на друга. Но у каждого есть и отличительные черты

Тренер. Это упражнение подтверждает, что люди, которые здесь собрались многое умеют и многое знают и конечно из них выйдут прекрасные наставники

Тренер. Думаю, что вы согласитесь со мной во мнении, что так как вы являетесь потенциальными наставниками, то вы должны знать и понимать ряд вещей. И в первую очередь четко знать: кто же такой наставник? Поэтому тема нашего занятия «Кто такой наставник».

2. Вводная часть. Мозговой штурм «Наставничество» (2мин.)

Цель: дать определение понятию «Наставничество»

Тренер. Скажите пожалуйста, как вы понимаете значение слова «наставничество»? Сейчас каждый по кругу, в «говорящую палочку», скажет одно слово, которое ассоциируется у него с этим словом.

Возможные ответы: учитель, знания, навыки, обучение и т.д.

Тренер. Давайте прочитаем определение данного понятия: Наставничество — это партнерство между двумя людьми, основанное на доверии.

Упражнение «Задание с ограничением»(10 мин.)

Цель: сфокусировать специфические особенности наставничества для подростков с ОВЗ

Тренер . Сейчас мы с вами выполним упражнение (тренер делит участников на пары , в каждой паре –человек А и человек Б).

Тренер дает инструкцию по проведению игры : человек А должен рассказать о себе человеку Б в трех предложениях о себе. Но, есть одно условие : во время рассказа нельзя употреблять буквы О и А. Время на выполнение – 1 минута. После этого тренер дает то же самое задание человеку Б. Время на выполнение задания также 1 минута. Затем тренер просит участников ответить на вопросы.

Читать еще:  Программа тренинга коммуникативных навыков и умений

Скажите пожалуйста, трудно или легко было выполнить задание когда вы были рассказчиком?

Расскажите о своих чувствах, когда вы были слушателем?

Во время выполнения задания у вас были были ограничения. Скажите пожалуйста, какие навыки или качества вам помогли достичь цели, т. е. выполнить задание?

Что помешало достичь цели?

Задание было выполнить трудно, хотелось многое сказать, но ограничение мешало

Задание было выполнено благодаря человеку-собеседнику, который внимательно слушал

3.Основная часть. Упражнение «Идеальный наставник» (25 мин.)

Цель: перечислить профессиональные и личностные качества наставника, определить каким должен быть наставник

Тренер. Вам предстоит быть наставником человеку с ограниченными возможностями здоровья. Передать знания и опыт подростку, который

отличается от других детей, т.е. особенному подростку. Давайте подумаем, какими профессиональными и личными качествами должен обладать человек, чтобы стать хорошим наставником и выполним следующее задание.

Тренер обращает внимание участников на маркерную доску, на которой расположен ватман с силуэтом человека. Вверху ватмана надпись «Идеальный наставник». Задание: перечислить каким должен быть идеальный наставник — внутри силуэта указать личностные качества наставника, снаружи силуэта — профессиональные качества. Использовать при этом можно слова, рисунки, символы, знаки. Презентовать свою работу через 5 минут.

Тренер делит участников на 4 группы, раздает им ватман и маркеры. По истечении времени каждая группа представляет свой «Идеальный образ наставника».

Идеальный наставник должен:

Обладать знанием и опытом, который он может передать

Иметь представление о своем подопечном

Иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве

Быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из ключевых вопросов: стать наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью)

Проявлять активность и регулярно анализировать обратную связь. Хороший наставник всегда в курсе проблем своего подопечного.

Тренер . Наставник – это человек, у которого есть время, желание и силы регулярно встречаться с подопечным и передавать ему свои знания и умения

Задача наставника: помочь подростку раскрыться как личность, найти опору и поддержку в лице значимого взрослого.

4.Подведение итогов. Упражнение «Котелок» (3 мин)

Тренер просит участников занять места на стульях по кругу.

Тренер. Уважаемые наставники, подошло к концу наше занятие на тему «Кто такой наставник?» Давайте представим, что в центре нашего круга стоит котелок, в котором кипит и бурлит ваша предполагаемая деятельность в статусе наставничества. Представили? А теперь я попрошу каждого из вас, по очереди кинуть в этот бурлящий котел качество или навык, который, по вашему мнению, придаст будущему готовому блюду необычайный вкус…

Возможные ответы: доброта, нацеленность на результат, профессионализм и т.д.

Тренер. Эзоп, который имел наставника, говорил: « Наставник, люби своего подопечного наравне с его родителями: родителей ему дала природа, подопечного же люби по доброй воле, и за это тебе он будет вдвойне благодарен».

Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. ( На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

  • Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
  • Объяснение стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
  • Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:
Читать еще:  Интеллект тренинг читать

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» — и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

ТРЕНИНГ «БЫТЬ НАСТАВНИКОМ — ЭТО. »

(Введение в специальность «Продавец-наставник»)

ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ТРЕНИНГА

Тренинг является первой ступенью в длительной трехступенчатой системе обучения продавцов-наставников. Тренинг «Быть настав­ником — это. » создан для того, чтобы помочь продавцам (другим сотрудникам), адаптироваться к новой должности, понять, какие требования предъявляются к их работе, а также какие задачи перед ними поставлены. Вторая ступень посвящена отработке навыков по индивидуальной работе сотрудника с новичками. Третий тренинг ориентирован на постановку навыков, связанных с проведением групповых занятий на рабочем месте (в магазине, в отделе и т. д.) перед началом работы.

Основные цели тренинга:

· Сформировать у участников понимание роли наставника.

· Выработать базовые навыки, необходимые в работе.

Основные задачитренинга:

· Сформировать понимание роли наставника и его задач по обу­чению сотрудников.

· Научить участников устанавливать и поддерживать доверитель­ные отношения с обучаемыми.

· Научить участников правилам передачи информации и знаний стажерам и действующим сотрудникам.

· Сформировать навык активного слушания.

· Показать инструмент, с помощью которого наставники смогут понять, как удобно получать знания их стажерам, и научиться составлять индивидуальный план обучения.

Тренинг рассчитан на 1 день — 8 часов (с 10 до 18 часов). Общая продолжительность «полезных» часов (тренинговое время

без перерывов) — 6,5 часа.

Предусмотрены перерывы: обеденный — 1 час; два перерыва по15 минут.

Продавцы-наставники магазинов розничной сети, директора или администраторы магазинов, менеджеры или другие специалисты, в обязанности которых входит курирование и обучение новых сотруд­ников (стажеров).

Число участников в тренинге — 12 человек.

Ключевая идея тренинга

В работе наставника совсем не важно, какой у тебя новый сотруд­ник и какие у него качества. Важно лишь то, кем ты являешься по отношению к нему, и то, как ты умеешь выстроить с ним отношения и передать знания.

ПЛАН-ТАЙМИНГ ТРЕНИНГА

Приветствие и презентация тренера, знакомство участников друг с другом, сбор ожиданий, объяснение правил тренинга

Приветствие и презентация тренера.

Презентация программы — метафора тренинга

Текст. «Однажды поспорили между собой Солнце и Северный Ветер, кто из них сильнее и могущественнее. «Я» — сказал Ветер, «Нет, я» — сказало Солнце. Тут они решили помериться силами. На дворе стояла осенняя дождливая погода, было зябко и сыро. По до­роге шел одинокий путник, кутаясь в воротник своего пальто. «От­лично, — сказало Солнце, — выиграет спор тот, кто быстрее заставит этого путника снять свое пальто». Ветер согласился, подтянулся и дунул и что было сил. Путник еще больше закутался в свое пальто. Ветер дул сильнее и сильнее, а путник все больше пригибался и ку­тался, спасаясь от холодного ветра. Настал черед Солнца. Оно вы­глянуло из-за тучи и протянуло путнику свои ласковые и теплые лучи. Сначала путник выпрямился, потом опустил свой воротник. А Солн­це все посылало и посылало свои нежные и добрые лучики ему на­встречу. Еще через некоторое время путник снял пальто. Так Солнце выиграло спор».

Бизнес-мостик.Не всегда силой мы можем расположить к себе человека. Когда мы работаем со стажерами, мы больше их знаем. У нас больше опыта, и мы часто жалуемся, что нам попался плохой (ленивый, труднообучаемый и т. д.) стажер. Притча нам наглядно показала, что совсем не важно, какой у тебя стажер (путник), важно то, кем ты являешься по отношению к нему, и то, как ты умеешь выстроить отношения сним и передать знания. На сегодняшнем тренинге мы будем говорить больше о наставнике — о его роли и задачах в рамках магазина, умении выстроить отношения с любым человеком, умении составлять индивидуальный план обучения и передавать знания новым сотрудникам.

После этого происходит знакомство участников и сбор ожида­ний.

Установление правил.Регламент тренинга, выключение мобильных телефонов, конструктивная активность, «Я-сообщение», говорим по одному (правило поднятой руки).

Разминка класса А

Ход работы.Участники стоят в кругу.

«Вспомните, пожалуйста, три положительных качества, которы­ми должен обладать, по вашему мнению, продавец-наставник. Вспом­нили? Отлично. Теперь один человек называет свое имя и положи­тельное качество, второй повторяет имя первого и его качество, потом называет свое имя и свое качество. Делаем так по кругу снеж­ным комом — каждый последующий участник повторяет имена и качества всех предыдущих».

Бизнес-мостик.«Мы назвали много положительных качеств, кото­рыми должен обладать продавец-наставник. Давайте посмотрим, ка­кие задачи в магазине может решать человек с такими качествами»

РОЛЬ И ЗАДАЧИ НАСТАВНИКА

Длительность.10 минут.

Содержание. Задачами наставника являются:

1. Адаптация новых сотрудников, чтобы быстрее ввести их в команду магазина, чувство поддержки.

2. Обучение (первичное — продукт, стандарты обслуживания, технологии работы) и создание благоприятной атмосферы.

3. Обучение действующих сотрудников:

· поддержание знаний в актуальном состоянии;

· введение новых знаний (новая коллекция, новые на­выки);

· обучение для карьерного роста (на кассира и администра­тора).

4. Отслеживание того, чтобы каждый в магазине занимался сво­им делом (наставник постоянно в магазине и у него больше возможностей заниматься новым сотрудником, не отрываясь отдела).

5. Избежание или улаживание конфликтов в коллективе (все люди разные, бывают моменты недоговоренности, недополучения достаточного объема информации, встречается негативное отношение к новеньким сотрудникам).

6. Создание команды в магазине.

Что делает в магазине наставник со стажером (новым продав­цом)?

Наставник со стажером:

· вводит в коллектив;

· дает первоначальные знания;

· осуществляет поддержку знаний в актуальном состоянии и их корректировку.

«Слепой и поводырь»

Длительность.25 минут.

Ход работы.Тренер просит участников выйти из зала на несколько минут. В это время они должны распределиться по парам (желатель­но с тем, с кем меньше всего знакомы) и за руку войти в аудиторию. В это время тренер ставит стулья в виде лабиринта с препятствиями (стулья вверх ногами, баррикадой вместе и т. д.).

«Один из вас — слепой, он закроет глаза и не будет подглядывать. Второй в паре — поводырь, его задача любым способом провести «слепого» по лабиринту. По команде «Марш» — слепые закрывают глаза, а поводыри начинают движение. По команде «Стоп» — уча­стники должны остановиться и поменяться ролями».

«Чувства слепого и поводыря»

Длительность.15 минут. Ход работы.

1. На доску выписываем чувства, которые испытывали участники в роли слепого и поводыря. Как это напоминает нам нашу работу?

2. Роль наставника: ведущий или ведомый?

«Что нужно сделать, чтобы повести за собой человека, а он захотел пойти?»

Длительность.25 минут.

Темы для обсуждения.Чтобы повести за собой человека, а он за­хотел пойти, необходимо:

· сделать первый шаг навстречу и начать общаться первым; П создать доверительные отношения;

· придерживаться комфортной дистанции;

· выражать доброжелательность и стремление поддержать;

· улыбаться, проявлять внимание, терпение, уважение, искрен­ность;

· поддерживать общение и диалог;

· предоставить человеку свободу действий.

СПОСОБЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, ИЛИ КАК СДЕЛАТЬ ОБУЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫМ

Разминка класса Б

Длительность.10 минут.

Ход работы.Участники становятся парами. Задача первого участ­ника — сжать кулак и сделать все, чтобы соперник не смог его разжать. Задача второго участника — сделать так, чтобы партнер разжал кулак.

Бизнес-мостик.«Какие применялись стратегии взаимодействия? Что делали ваши партнеры, что вам захотелось разжать кулак? Итак, у нас получилось несколько способов взаимодействия с партнером, и не всегда способ силы был удачен. Давайте посмотрим, какие бывают способы взаимодействия и к каким результатам они приводят».

Читать еще:  Сервис в магазине одежды тренинг

Ролевая игра с обсуждением

Длительность.20 минут.

Ситуация(рассказываем всей группе). «В школе произошел случай, который всем не дает покоя. В учительской наблюдается возмущение учителей, в классах начальной школы девчонки перешептываются и хихикают, а ребята ободряют героя и присоединяются к нему. Как всегда, главным героем этого происшествия стал Коля Петров. На перемене он с дикими криками: «Посторонись, а то зацелую. » че­тыре раза ворвался в туалет для девочек и обрызгал всех водой. Кро­ме того, он вел себя возмутительно, дергая девчонок за юбки. Разу­меется, это событие не осталось не замеченным его классной руководительницей, которая незамедлительно доложила о его пове­дении завучу и вызвала родителей в школу».

Ход работы.Делим группу натри подгруппы: родители (2-3 чел.), учителя-адвокаты, учителя-прокуроры. Каждая группа получает карточку с ролью. Учителям необходимо написать вопросы и фразы к родителям, исходя из роли, указанной в карточке. Родителям надо написать их ожидания от собрания в школе (что услышат, что им скажут, будут хвалить или ругать, поймут или будут обвинять), а также написать, какие вопросы (как они ожидают) им будут зада­вать.

«Собрание учителей и родителей»

Инструкция.«Сейчас у нас будет педсовет, на который вызвали родителей Коли. Уважаемые учителя, прошу вас высказать свое от­ношение к ситуации, к Коле и его родителям».

Обсуждение— 5 минут.

Вопрос родителям. «Зачитайте ваши ожидания от педсовета (чаще всего делаем акцент на то, что при любом раскладе ожидания явля­ются тревожными и негативными). Какие вопросы больше понра­вились? Какие чувства вызывали вопросы? Как реагировали роди­тели на разные фразы и предложения учителей?»

Вопросы всем. «Какие взаимоотношения запускают разные вопро­сы? К каким результатам приводит отношения в ролях «адвокат» и «прокурор»?»

«Различия ролей «адвокат» и «прокурор»»

Длительность. 20 минут.

Ход работы.Заполняем таблицу по отличиям ролей «Адвокат» и «Прокурор».

Разработка авторской модели тренинга наставничества

Разработка авторской модели тренинга «Быть наставником — это…» основана на ее доработке путем наполнения управленческой и мотивационной компетенций тренинга наставника заданиями и упражнениями. При этом необходимо учитывать, что упражнения должны быть направлены на формирование компетенции.

Результаты доработки тренинга «Быть наставником — это…» представлены в таблице 2.

Таблица 2. Перечень заданий и упражнений к тренингу «Быть наставником — это…» по развитию личностной и мотивационной компетенции.

1. Задание «Качества наставников»;

2. Задание «Высота»;

3. Задание «Китайский шепот»;

4. Диагностика «Самооценка наставника».

5. Ролевая игра «Музыкальный ансамбль».

Мотивации на развитие и действие

1. Задание «Почувствуй партнера».

2. Задание «Анализ притчи»

3. Эксперимент «Не сойти со стула».

4. Дискуссия «Почему я стал наставником».

Рассмотрим содержание заданий и упражнений к тренингу «Быть наставником — это…» по развитию управленческой и мотивации на развитие и действие компетенции.

1. Задание «Качества наставников»

Длительность: 10 — 15 минут.

Цель: прояснение представления группы о личностных качествах наставника.

Ход работы: Прошу всех встать в круг.

Обращение к группе. Назовите, пожалуйста, три положительных качества, которыми должен обладать, по вашему мнению, наставник.

Теперь каждый по очереди называет качество наставника.

Вы назвали много положительных качеств, которыми должен обладать наставник. Давайте посмотрим, какие задачи может решать человек с такими качествами.

Но прежде, вспомним, какие задачи стоят перед наставниками? Участники вспоминают, ведущий записывает на доске.

2. Задание «Высота»

Цель: показать роль целей в жизненных достижениях человека.

Ход задания: Выбирается один участник, он подходит к стенке. Ему дают инструкцию: «Подпрыгни, пожалуйста, и отметь то место, до которого допрыгнул». После этого ему дают следующую инструкцию: «Прыгни, пожалуйста, как можно выше. Постарайся допрыгнуть до потолка. И отметь место, до которого допрыгнешь».

3. Задание «Китайский шепот»

Цель: демонстрация потери информация при передаче ее в устном виде.

Длительность: 15 20 минут

Ход работы: Ведущий вызывает 5-6 участников. Участники рассчитываются по номерам: 1-й, 2-й, 3-й.. и т.д. Все участники, кроме 1-го выходят за дверь. Ведущий дает первому участнику текст: «Стокгольм был основан в 1252 году. Население составляет около 1, 5 миллиона человек. Это один из самых живописных городов в мире. И один из самых чистых. Стокгольм находится на 14 островах, в нем более 50 музеев и много художественный галерей. Там есть свой зоопарк, где можно увидеть волков и медведей. Самое высокое здание — телевизионная башня, кроме того, там более 40 театров и 70 кинотеатров. Стокгольм — красивый, процветающий город с бесконечным рядом интересных вещей и возможностей».

Первый участник в течение 1 минуты запоминает текст, ведущий вызывает второго участника, первый номер пересказывает второму текст про Стокгольм.

Второй участник пересказывает, что запомнил, третьему и так до самого последнего участника.

Наблюдатели в группе не подсказывают, и не комментируют упражнение пока оно идет.

После того, как последний участник пересказал свою версию текста, первый участник зачитывает исходный текст.

Пересказ последнего участника может противоположно отличатся от оригинала.

Упражнение очень хорошо показывает, как быстро теряются цифры при устном пересказе, и как участники добавляют информацию «от себя».

4. Ролевая игра «Музыкальный ансамбль».

Длительность: 15 минут

Цель: Игра позволяет решить сразу несколько задач: выяснить интересы, ожидания группы, актуальные проблемы участников, то, чему они хотят научиться

Ход работы: тренер приносит различные музыкальные инструменты или предметы, которые можно использовать для шумовых эффектов. Выбирается дирижер. Его задача — сделать так, чтобы получился ансамбль, согласованно играющий музыку. После выполнения упражнения всех спрашивают о переживаниях, впечатлениях. Обсуждается поведение дирижера, его стиль, способы управления ансамблем. Хотелось ли делать то, что он велел? Давал ли он возможность проявить спонтанность, позволял ли импровизировать?

1. Задание «Почувствуй партнера».

Цель: поиски эффективных способов взаимодействия с партнером.

Длительность: 10 минут.

Ход работы. Участников нужно разбить по парам. «Представьте, что вы сиамские близнецы. Вам надо встать рядом — плечо к плечу, расставив ноги так, чтобы одной стопой ноги соприкасаться со стопой партнера. Эти ноги должны быть сросшимися на время игры. Теперь вы должны прошагать как можно дольше, чтобы внутренняя нога не разомкнулась, отсюда и до стены (окна, двери и т. д.)». После первого выполнения упражнения можно попросить участников поменяться партнерами и повторить задание.

Мостик к обсуждению темы о стилях наставничества: «С каждым новым партнером вам приходилось искать новый способ взаимодействия. Для этого необходимо было почувствовать его, подстроиться под его ритм передвижения, его способ взаимодействия с другим человеком. Как вы думаете, нужно ли уметь находить индивидуальный подход, когда мы обучаем сотрудника? Предлагаю об этом поговорить поподробнее».

2. Задание «Анализ притчи»

Длительность: 7 минут.

Цель: формирование мотивации на постановку масштабных целей.

Ход работы: Рассказывается притча: Умирает человек и попадает в рай. Его встречают ангелы на небе и говорят: «Послушайте, мужчина, Вы, конечно, по адресу попали, но давайте мы Вам покажем. Как Вы могли бы жить на Земле». Идут. И подходят к вилле трехэтажной на берегу Средиземного моря, вокруг сплошь пальмы: «Это все могло бы быть Вашим». Идут дальше, видят парк первоклассных автомобилей. «И это все могло бы быть Вашим». Идут дальше. Видят сидит женщина- красивая, умная, одна из самых лучших женщин на Земле: «И она могла бы быть Вашей». Человек не выдержал и возроптал: «Так почему же все это не случилось?» «Да Вы же сами заладили: «Хочу «Запорожец», «Хочу «Запорожец», «Хочу «Запорожец» …

3. Эксперимент «Не сойти со стула».

Цель: Демонстрация сложности и важности мотивационных процессов.

Ход Работы: Доброволец садиться на «горячий стул». Его роль будет проще, нежели чем, задание, которое получит группа. Доброволец сойдет с этого стула только тогда, когда группа найдет способ, предложить что-то, что удовлетворит потребность человека, который занял «горячий стул». Все предложения должны быть реальными, нельзя использовать физический контакт. Участник, который занял «горячий стул», должен сойти с него, если почувствует импульс, желание, чтобы предложенное осуществилось.

4. Дискуссия «Почему я стал наставником».

Длительность: 20 минут.

Цель: Тренировка прояснения особенностей мотивации партнера по общению. Осознание собственной мотивации.

Ход работы: Распределитесь по парам. Обсудите предложенные вопросы (проинтервьюируйте друг друга). Представьте партнера по общению группе с позиции мотивации. Вопросы для интервьюирования:

  • 1. Что заставило вас быть наставником?
  • 2. Какие потребности удовлетворяете вы, когда работаете наставниками?
  • 3. К какой группе потребностей относятся ваши потребности (Пирамида потребностей Маслоу)?
  • 4. Определите направленность вашей мотивации?
  • 5. Что вы предлагаете для усиления мотивации наставников?

Дополнение тренинга заданиями и упражнениями по развитию управленческой и мотивационной компетенций позволит сформировать более качественные умения и навыки наставничества.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector
×
×